Почему отделы по управлению проектами терпят крах

Существуют различные способы выполнения задачи и получения результатов. Многие крупные организации имеют отдел управления проектами (PMO - Project Management Office), который может определить процессы и выбрать оптимальный  способ выполнения задач.

Данные организации зачастую предоставляют свои услуги директорам по инвестициям для того, чтобы заручиться поддержкой руководства и затем использовать ее в качестве "дубинки", обеспечивающей следование процессам. Людей, исполняющих это, руководители зачастую называются “полицейскими” отдела управления проектами.

Ну, а что же в таком случае не так? Проблема заключается в том, что отделы по управлению проектами зачастую переполнены различными типами процессов, которые недостаточно апробированы на практике, чтобы предоставлять желаемые результаты. Если бы все было иначе, то они не были бы включены в отдел управления проектами. Организации не могут позволить себе передавать работу c процессами руководителям проектов - они должны предоставлять результаты бизнеса. Поскольку командам отдела управления проектами зачастую не хватает опыта, то они не получают поддержки от опытных руководителей. Поэтому опытные руководители, как правило, недовольны отделом управления проектами ("кто они такие, чтобы рассказывать мне, как управлять проектом?"). Такая ситуация встречается сплошь и рядом и часто приводит к провалу.

Некоторые отделы пытаются возместить недостаток опыта, нанимая на работу консультантов, обладающих профессиональными знаниями и большим опытом в индустрии. Проблема такого подхода заключается в том, что каждая организация имеет различную культуру и политический климат. Консультанты не обладают опытом предоставления проектов в пределах организации, поэтому лучший опыт в индустрии может оказаться не совсем подходящим для организации. Это сразу заметят опытные руководители проектов и будут против отдела, который нанимает консультантов для того, чтобы указывать им, как управлять проектом.

Другие отделы пытаются собрать своих опытных руководителей в консультативную комиссию экспертов для изучения процессов, созданных отделом, и предоставления комментариев. Это зачастую также не срабатывает, поскольку опытные руководители устают объяснять всякий раз очевидные вещи. У них нет времени, чтобы тратить его на это, а потому они начинают пропускать собрания. Другое препятствие:  то, что подходит одному руководителю проектов, может не подойти другому. Руководители имеют различные стили и обычно обладают своим подходом к достижению успеха.

В чем заключается решение данной проблемы? Наши рекомендации заключаются в концентрации отдела на следующем:

• Работать с неопытными руководителями проектов: предоставляйте услуги наставничества, коучинга и процессов неопытным руководителям. Именно им необходима помощь. Опытным руководителям не нужен заранее заданный процесс. Оставьте их в покое, и пусть они делают то, что лучше всего умеют. Они по опыту знают то, что должно быть сделано и до какой степени. Они также знают, где они могут сократить путь. Это может быть определено только в случае наличия опыта. Поэтому для неопытного руководителя лучше, если он сможет пройти по всему процессу без сокращения пути. Со временем у него выработается чувство того, что важно, а что губительно для проекта.
• Стажировка: неопытные руководители отдела управления проектами могут быть курируемы опытными. Пусть они выполняют работу для опытных руководителей (пример: управлять расписанием проекта, процессом управления изменениями и т.д.). Это будет выгодно для обоих руководителей. Опытные руководители будут иметь больше времени для концентрации на более высокоуровневых действиях. Неопытный руководитель проектов будет учиться у действующего руководителя.
• Аудит проекта: установите процесс обзора работы коллегами, где опытные руководители будут комментировать неопытных. Многие опытные руководители будут рады курировать новичков. Это будет еще полезнее, если обучение других руководству проектами входит в годовой обзор других руководителей. Развитие людей - это необходимое требование для повышения уровня лидерства, и это отличный способ демонстрации своих навыков.
• Тренинги:привлекайте руководителей для того, чтобы они предоставляли тренинги. Или же вы можете вдохновить опытных руководителей на проведение программ тренингов для новичков.
• Информационные системы управления проектами (PMIS): реализуйте информационные системы управления проектами (PMIS). Опытные руководители должны быть вовлечены в выборку системы. Также фокусируйтесь на тех инструментах, которые помогут руководителям стать более эффективными, а не тех, которые сделают их работу сложнее. Большое значение имеют средства управления - они могут замедлить проект, поэтому важно определить приоритеты ключевых метрик и контрольных точек, которые должны быть отслежены и отсчитаны.

Концентрация отдела управления проектами на данных пяти действиях может быть весьма ценной там, где есть необходимость - при развитии неопытных руководителей проектов. В дополнение, они помогут также и опытным руководителям, вместо того, чтобы изменить их способ управления проектами.

В итоге – вам нужно направить внимание отдела управления проектами на развитие неопытных руководителей, а  опытным руководителям позволить делать то, что они умеют лучше всего - предоставлять успешные результаты.

Allen Eskelin, PMP