Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами - инструкция по улучшению производительности

В 1990-х годах мы стали свидетелями роста числа людей со специальностью «руководитель проекта», поскольку организации решали проблемы вечно изменяющегося мира путем управления посредством проектов. Многие организации приняли методологию PRINCE2 в качестве средства для получения некоторого постоянства в подоходе к управлению проектами среди их многочисленных руководителей.

Наряду с увеличивающейся потребностью в руководителях и увеличивающимся числом людей, утверждающих, что они настоящие руководители проектов, многие организации основывают свой набор кадров и стратегии разработки на сертификации компетенций руководителей проектов. Наличие сертификации специалиста, практикующего PRINCE2™, стало индикатором компетенции (несмотря на то, что это только индикатор знаний).

Опыт показывает, что успешная реализация метода управления проектами требует чего-то большего, чем тренинг руководителей проектов. Успешная организация требует наличие процессов, технологий, политик и стандартов для управления проектами, что также должно быть интегрировано с другими системами управления для более эффективной и производительной работы.

В отсутствие организационной инфраструктуры результаты проекта полностью зависят от наличия высокопроизводительных индивидуумов. Но это не гарантирует предоставление основы для долгосрочной или постоянной производительности проекта.

Тем не менее, такая инфраструктура не может быть основана за один день. Может понадобиться несколько лет или реализация программы изменений. Поэтому не удивительно, что более продвинутые организации теперь спрашивают себя: "Где мы оказались и что нам еще необходимо?"

Тут им может помочь модель зрелости. Модели зрелости управления проектами и программами описывают действия, связанные с проектами и программами, в пределах ключевых областей процессов (Key Process Areas - KPA), которые вносят вклад в достижение успешных результатов.

Хорошая модель, такая как P3M3 от OGC, различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления.

Используя оценку зрелости по отношению к стандартной модели (к примеру, P3M3), организация сможет подтвердить то, чего она достигла, в чем заключаются ее сильные и слабые стороны, и затем определить оптимальный план действий, который приведет их к высшему уровню возможностей.

Что такое модель зрелости?

Модель зрелости - это структурированный набор элементов, который описывает свойства эффективных процессов. Модель зрелости предоставляет:

Модель зрелости может быть использована в качестве сравнительного анализа для оценки различных организаций.

Институт по разработке программного обеспечения (Software Engineering Institute - SEI) разработал первую модель зрелости процессов создания ПО (Capability Maturity Model® - CMM®) в 1980-х годах. Это было результатом исследований, которые показали, что указанное качество приложений было напрямую связано с качеством процессов, используемых для их разработки.

CMM® изначально представляла собой правительственный инструмент, который оценивал возможность подрядчиков предоставлять проект по разработке ПО. Несмотря на то, что она происходит из индустрии разработки программного обеспечения, данная модель широко используется в качестве модели зрелости процессов.

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (P3M3)

Министерство государственной торговли (OGC) - это палата в государстве Соединённого Королевства, созданная с целью помочь организациям государственного сектора улучшать их производительность, получать больше прибыли от закупок и предоставлять лучшие результаты от программ и проектов. Данное министерство владеет PRINCE2™ - методологией управления успешными программами (Managing Successful Programmes - MSP), методом управления рисками (Management of Risk - M_o_R®) и лучшей структурой опыта в ИТ - библиотекой инфраструктуры информационных технологий (Information Technology Infrastructure Library - ITIL®).

В 2003 OGC выпустило их первый набросок модели зрелости управления портфелями, программами и проектами (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model - P3M3). Модель была пересмотрена и опубликована в феврале 2006 после внедрения последней практики моделирования зрелости и общения с заинтересованными консультантами, практикантами и их аккредитованным партнером - APM Group.

P3M3 описывает действия, связанные с портфелем, программами и проектами, в пределах областей процессов, которые вносят вклад в достижение успешных результатов проекта. Уровни, описанные в P3M3 обозначают то, как ключевые области процессов могут быть структурированы в иерархии для того, чтобы определить прогрессию возможностей, которые организация может использовать для установления целей и планирования их улучшений.

Уровни представляют собой организационные переходы от незрелого состояния к зрелому организации, обладающей возможностями с объективной основой оценки качества и разрешения проблем программ и проектов.

Четкие, но тем не менее связанные между собой, дисциплины управления портфелем, программами и проектами влюжены в модель P3M3:

Это означает, что организации могут использовать данную модель для развития их зрелости по всем дисциплинам в более интегрированном подходе или же в определенной последовательности от проектов к программам и портфелям.

Использование моделей зрелости для улучшения производительности

Вся прелесть моделей зрелости заключается в том, что они позволяют организациям разделить широкую цель улучшения процессов на управляемые задачи. Должны присутствовать ключевые области процессов нижнего уровня для того, чтобы ключевые области процессов высшего уровня были эффективными. Поэтому необходимо сначала работать с ключевыми областями процессов нижнего уровня.

Шаг 1 - где вы находитесь сегодня?

Для того чтобы определить приоритетный путь улучшения процессов, важно понимать, в каких областях дела идут хорошо, а какие области снижают производительность. Моделирование зрелости применяет принцип того, что не стоит исправлять то, что исправно и не вызывает проблем. В дополнение, большие организации, скорее всего, обладают островками успешного опыта. Что отдел X делает по-другому, в отличие от отделов Y и Z? Возможно, вы задействуете много областей процессов, но по всей организации. Принятие успешного опыта в вашей организации может значительно ускорить принятие метода и, следовательно, улучшить производительность.

Лучшим способом является понимание текущих возможностей и выполнение базовой оценки относительно модели зрелости при помощи изучения процессов и структурированных интервью.

Шаг 2 - где вы хотите оказаться в будущем?

Не все организации должны находиться на пятом уровне зрелости (Level 5). Идеальный уровень зрелости организации зависит от того, наскольковажны программы и проекты относительно общей производительности.

Если вы работаете в исследовательской организации, к примеру, разрабатываете аэрокосмические технологии для правительства, то производительность вашей организации во многом будет зависеть от возможностей управления программами и проектами.

Если вы являетесь торговым отделением, то общая производительность вашей организации менее зависима от возможностей управления программами и проектами.

Результат первого шага поможет в определении некоторых реалистичных целей. К примеру, вы должны работать с 13-ю ключевыми областями процессов для того, чтобы достичь второго уровня зрелости. Если базовая оценка показала, что 8 из 13 исправны, то реалистичной целью для перехода на второй уровень будет изменение 5 слабых областей в более сильные в течение 6 месяцев.

Притом, что примерно 90% организаций работают на первом и втором уровне зрелости, установление целей, согласно количеству сильных ключевых областей процессов, гораздо более вдохновляет, чем цель достижения возможностей второго уровня из пяти. К примеру, "мы будем в 10% организаций, которые достигли значительных возможностей в 25 ключевых областях процессов".

Шаг 3 - как вы окажетесь в желаемом положении?

Опыт показывает, что необходимо от 3 до 12 месяцев для перехода на более высокий уровень зрелости.

Рекомендуемым подходом к улучшению возможностей процессов является назначение владельцев процессов для предполагаемых ключевых областей. К примеру, вы можете назначить одного человека для ведения улучшений относительно областей разработки экономического обоснования и управления выплатами, а другого назначить на ведение улучшений по областям управления требованиями и управления конфигурацией. Карта улучшений должна быть создана таким образом, чтобы отображать приоритет развиваемых ключевых областей процессов и набор инициатив, которые помогут их улучшить. Карта улучшений должна быть использована для движения и измерения прогресса.

Важно понимать, что если вы изменяете процессы, политики, стандарты, описания рабочих позиций или структуры отчетности, то вы будете менять способ работы людей. Поэтому вам стоит относиться к этому, как к инициативе к изменениям, как и любая инициатива, изменяющая текущий опыт работы людей, власть или права. Если изменения будут значительными, то рекомендуется установить программу изменений, которая поможет с данным переходом. Использование методов изменений, таких как метод шести сигм (Six Sigma™), помогает структурировать карту действий и обеспечить то, чтобы решение соответствовало ей.

Шаг 4 - как вы узнаете, что достигли желаемого положения?

Для улучшения возможности организации должны собирать метрики для того, чтобы предоставить основу продолжительным улучшениям.

Поэтому, невзирая на вашу базовую зрелость, рекомендуется определять, какие метрики должны быть собраны для демонстрации улучшения производительности.

Установление ключевых показателей эффективности не только позволит организации определить то, что она достигла своей цели, но также может быть использовано для аргументации экономического обоснования плана улучшения процессов (т.е., какова окупаемость инвестиций в возможности).

Если ваши ключевые показатели демонстрируют, что вы уже достигли вашей текущей цели зрелости, то вам стоит нацелиться на получение аккредитации данного уровня зрелости (для признания или в целях маркетинга) или же повторить действия для понимания того, что необходимо для достижения следующего уровня зрелости.

Использование модели P3M3 для сравнительного анализа

Первая модель зрелости была разработана в качестве помощи правительству США в выполнении лучших решений по закупкам путем сравнения возможностей подрядчиков. P3M3 может быть использована таким же способом. Если вы хотите сделать предложение правительству, то профессионалы по закупкам отдают предпочтение полученному сертификату, нежели простым утверждениям о своих возможностях.

Профессионалы по закупкам также придают больше веса организационному сертификату, чем индивидуальному. (В настоящее время организации предоставляют сертификаты практиканта PRINCE2™ вместе с их предложениями в качестве индикатора возможностей управления проектами. Из-за того, что во всем мире около 200,000 практикантов PRINCE2™, организациям сложно сделать выбор из такого количества.)

Теперь есть возможность получить сертификацию в P3M3. Аккредитованный партнер OGC APM Group Ltd (APMG) принял модели OGC и установил процесс аккредитации для поднятия уровня зрелости организаций относительно их действий по управлению портфелем, программами и проектами.

В зависимости от масштаба оценки, сертификаты могут быть вручены за:

Сертификаты вручаются за достигнутый уровень зрелости, хотя не многие захотят получить сертификат за достижение первого уровня зрелости. Наивысшей наградой за развитие зрелости на сегодняшний день является сертификат за достижение третьего уровня в управлении проектами (апрель 2006).

Использование модели P3M3 для развития навыков

Недавние исследования показали, что существует около 300+ независимых программ подготовки связанных с управлением портфелем, программами и проектами. Национальные профессиональные стандарты для систем управления проектами Соединенного Королевства демонстрируют 51 независимую компетенцию для управления проектами.

Частой дилеммой для профессионалов в отделе кадров является принятие решения по поводу распределения ограниченного бюджета на подготовку по множеству компетенций. Какие из них имеют наибольший эффект в данный финансовый год?

В качестве метода оценки аккредитации, APMG сопоставило уровни зрелости процессов с уровнями зрелости людей (т.е. навыков управлениия портфелем, программами и проектами).

Используя P3M3 и карты компетенций APMG, вы теперь можете определить карту программ подготовки, которые связаны со способностями вашей организации (то есть, не стоит вкладывать капитал в подготовку к четвертому уровню ключевых областей процессов, если организация находится на втором уровне развития).

На сегодняшний день существует множество инструментов оценки навыков, доступных командам отдела кадров, для того, чтобы производить сравнительный анализ людей в организации. Общей чертой всех эти инструментов является возможность структурировать оценку согласно структуре компетенций.

Объединение оценки навыков со средствами организационной оценки означает, что теперь вы можете определить и расставить по порядку как организационные изменения, так и человеческие, в качестве части гармоничного плана улучшений.

Использование модели P3M3 для управления преимуществами

Поскольку P3M3 описывает иерархию ключевых областей процессов, которые соответствуют улучшению производительности, модель предоставляет улучшенную производительность, отличную структуру оценки эффекта от улучшений проектов. К примеру, если вы думаете о реализации организационного инструмента планирования (такого, как Primavera) , то вы можете использовать модель P3M3 для оценки того, насколько положительно инструмент влияет на ключевые области процессов, которые являются важными для вашей организации. Знание того, над какими областями процессов вам необходимо работать, поможет вам в выборе тех функций и возможностей, которые стоит приобрести и/или реализовать. Если вы привлекаете возможности, которые не улучшают ни одну из областей процессов, то вам стоит поднять вопрос о том, а нужны ли эти функции вообще.

Понимание ваших текущих возможностей при помощи модели P3M3 также позволит вам сделать предварительную и последующую оценку для измерения эффекта представления таких инструментов .

P3M3 также может быть использовано для работы с эффектами от:

Преимущества

Такая модель зрелости, как P3M3, предоставляет структуру для определения и расстановки приоритетов для тех изменений, которые окажут наибольшее влияние на организацию. Она поможет установить ожидания соответственно тому, что требуется, в каком порядке и в какие сроки.

Преимуществами использования P3M3 в качестве основы для улучшения процессов являются: