|
 Портфель, а именно портфель проектов - это "набор проектов, программ и другой работы, которая сгруппирована вместе для установления более эффективного метода управления данной работой для того, чтобы были выполнены все стратегические цели бизнеса". ("Стандарт для управления портфелем" от института управления проектами, 2006).
Корпоративное спонсирование - это непонятный процесс. К несчастью, команда, которая принимает решения по спонсированию, зачастую не обладает информацией, необходимой для аккуратного анализа того, что на самом деле они спонсируют.Команда должна ответить на вопросы, которые напрямую влияют на корпоративную стратегию. Какие проекты являются критическими по отношению к корпоративным целям?
Которые из проектов будут приносить наилучшее соотношение затрат и прибыли?
Как стоит расставить приоритеты в проектах для того, чтобы максимально использовать ресурсы?
Каков уровень риска для каждого проекта, как с ним работать? Даже бюджетный комитет организации может с легкостью подпасть под иллюзию, предпола гающую дополнительные деньги и расположении ресурсов , игнорируя инструменты, которые помогают выполнить распределение более эффективно, основываясь на реальных критериях. Перераспределение части средств и ресурсов, необходимых проекту, на основании того, что другим проектам также необходимо спонсорство, просто-напросто приведет к незавершенной работе и небольшой прибыли организации. Основной проблемой в управлении портфелем является распределение ограниченных средств и ресурсов (денег, таланта, пространства и т.д.) для того, чтобы достичь максимальной прибыли для организации. Работа руководства не заключается в увеличении результатов проекта. Руководство должно начать с определения портфеля организации: выбор и управление правильных проектов, которые совпадают со стратегией, превосходя ограничения в ресурсах и риски проектов, при этом конечной целью является приведение концепции к успешному выполнению. Видение - это то, чем хочет стать компания в будущем. Отсутствие видения, или видение без приоритетов - это трата денег. Обычно видение создается командой профессионалов, затем разбивается на различные инициативы и передается на выполнение в организационную цепь. Но конкретное видение не должно быть принято за догму: одним из показателей гибкости стратегии организации является способность быстро изменить стратегические планы, основываясь на внешних факторах или изменениях в направлении. К примеру, определенная компания один год может в своей стратегии делать акцент на снижении затрат, а на следующий - перейти к увеличению прибыли или снижению сроков выпуска продукта на рынок, что требует уже совершенно другого акцента. Техника управления портфелем помогает управлению сделать более детальные прогнозы своих стратегических планов. В пределах данного критерия, руководство также должно обрабатывать стабильность и различия организационного портфеля и обеспечивать правильную комбинацию проектов для того, чтобы поддержать как краткосрочные, так и долгосрочные нужды. После отметки всех потенциальных проектов, которые поддерживают организационную стратегию, наступает нелегкий процесс отбора и выбора. Примером сокращения списка проектов является ожидаемая рентабельность инвестиций: что будет достигнуто в конце данного проекта? А именно, будет ли проект поддерживать целевые доли рынка, ожидаемую прибыль, удовлетворенность клиентов и эффективность организации? Другие организации применяют метод ограничения количества параллельно выполняемых высокозначимых задач до двух: этот метод мобилизует все организационные ресурсы и концентрирует внимание руководства на данных двух ключевых действиях. Все остальное будет распределено вокруг них. Другие организации принимают подход ограничения количества парарллельно выполняемых высокозначимых задач до двух: он мобилизирует все организационные ресурсы и концентрирует внимание руководства на данных двух ключевых действиях. Все остальное будет распределено вокруг них. В более зрелых организациях анализ портфеля расширен таким образом, что он включает в себя вовлечение бюджета и ресурсов. Это подразумевает прогнозирование таланта, необходимого для выполнения проекта. Это может быть критичным – часто руководство в курсе того, чтовозможности исполнения стратегии не ограничены бюджетом, но ограничены возможностью критических ключевых ресурсов. Третьим критерием является риск проекта. Проекты с высоким уровнем риска обычно подразумевают большую значимость, другими словами - "надбавку за риск". Но каждая организация должна определить общий уровень риска, которым она сможет управлять, и построить портфель соответственно данным условиям. Стабильные портфели обычно включают в себя комбинацию проектов с высоким и низким уровнями риска. Искусство прогнозирования Управление портфелем начинается с придания проектам рангов, объективно основанных на указанных выше критериях. Как только относительная значимость каждого критерия была оценена, далее может быть применена техника сбалансированной системы показателей матричной алгебры для распределения ресурсов в порядке максимальной выгоды. Создание объективного процесса снимает вероятность политического влияния на процесс управления портфелем и обеспечивает высокий уровень удобства в принятии решений о том, какие проекты стоит спонсировать. Различные компании применяют различные техники и инструменты для принятия решений, однако именно от используемой техники зависит эффективность, встречные закупки и четкость решений. Хорошим примером такой техники является подход аналитической иерархии (Analytical Hierarchy Process), в конце которой организация может представить список проектов на выполнение, расставленных по приоритетам. Тем не менее, использование техник управления портфелем зависит от возможности постоянно получать необходимую информацию. Оценка вышеуказанных критериев, рентабельность инвестиций, бюджеты, ресурсы и риски требуют определенных данных и опыта, которые не всегда доступны. Прогнозирование требуемых инвестиций для стратегического изменения действий давно считается искусством. Многие организации настаивают на предсказаниизатрат на слишком ранних этапах жизненного цикла проекта, но вероятность ошибки может сделать прогноз бесполезным. Управление портфелем может быть применено только после достижения разумного уровня уверенности, который можно приписать прогнозам. Надежда на желаемую информацию приведет к сомнительным результатам, но стремление к структуризации процесса лучше, чем отсутствие процесса вообще. Процесс заставит руководство изучить проекты согласно ясным критериям, а не надеяться на интуицию. Мало простого высказывания, что стратегической целью в следующем году будет завоевание нового сегмента рынка, разве что цель будет преобразована в выполнимые проекты. Компании также не могут обработать каждый проект отдельно - таким образом они игнорируют общие последствия портфеля и могут увлечься локальной инициативой, которая не соответствует более высокой стратегической схеме. Управление портфелем связывает стратегию и исполнение. Бюджет и процесс управления портфелем, которым нехватает стойкой, объективной методологии, создают напряженную обстановку в организации, в частности, в вопросе, почему один получил инвестиции, а другой - нет. Политическое влияние также способствует росту напряжения и сомнений. В то время как объективность будет способствовать большей уверенности в портфеле, который в противном случае не существовал бы. Слабой стороной данной техники являются данные, которые не всегда можно предсказать со стопроцентной уверенностью, а потому их корректный анализ может стать показателем зрелости и культуры организации. Приводит ли управление портфелем к зрелости в управлении проектами, или же опытное управление проектами является необходимостью для последующего принятия процесса управления портфелем? Скорее всего, оба варианта должны работать рука об руку.
|
