Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Управление проектами и портфелем на основе процессов

От научных исследований и разработок до обслуживания клиентов эффективное обслуживание цепочки создания стоимости является составной частью успеха организации при выбросе новых продуктов на рынок. На самом деле многие организации выполняют свои проекты по разработке новых продуктов (NPD) в изолированных средах, не принимая во внимание все элементы, которые могут повлиять на успешность продукта. Проекты NPD существуют не только в мире маркетинга и техники. Проекты NPD во многих случаях должны включать в себя стратегические цели исполнителей, требования клиентов и итоговые показатели рабочих операций и финансов, чтобы успешно их реализовать.

 

С учетом данной реальности, правильная стратегия управления проектом и портфелем необходима для объединения всех бизнес-процессов, управляющих предприятием. Это особенно верно для проектов NPD, влияющих на все аспекты предприятий, которые они обслуживают.
В данной статье описывается то, как эффективная стратегия управления проектами и портфелем на основе процессов (PPM) может сыграть решающую роль в ускорении ваших проектов NPD.

Проекты по разработке новых продуктов и цепочка создания стоимости

Обычно ориентированные на продукт организации применяют стратегию управления проектом и портфелем (PPM) как вспомогательное средство для оптимизации метода разработки продуктов, их производства и распределения на рынке. Особенно когда дело касается проектов по созданию и разработке новых продуктов, PPM имеет склонность изолировать группы инженеров и группы маркетинга, ответственные за успешную разработку и выпуск новых продуктов. Хотя верно, что большинство механизмов управления проектом и портфелем позволяют, в конечном счете, получить лучшие и более прибыльные продукты, общая стоимость, которую управление проектом и портфелем может дать организации, часто оказывается неполной. Во многих случаях финансовый отдел, отдел производственной деятельности и большая часть исполнителей не участвуют во внедрении стратегии PPM в организации. Более того, внедренная стратегия PPM обычно бывает в большей степени тактической, чем стратегической. Часто ориентированные на продукт организации используют PPM для отслеживания предстоящих ежедневных действий по портфелю и проектам посредством выявления острых проблем проекта, отслеживания прогресса проекта и проверки бюджета проекта. Хотя, может быть, верно, что проекты, управляющие нововведениями, позволяют преуспевать данным организациям, ценность, которую PPM может представлять, обычно никогда полностью не осознается.

Чтобы извлечь полную выгоду из правильной стратегии PPM, ориентированные на продукт организации должны осознать возможности, которые может дать их "цепочке создания стоимости" управление проектом и портфелем. Цепочка создания стоимости – это теория, распространенная Майклом Портером, которая утверждает, что с помощью анализа создающих стоимость действий различными группами внутри организации можно определить конкурентоспособность или ее отсутствие, что способствует успеху или неудаче продукта. Каждая группа в цепочке имеет возможность максимально увеличить свой вклад, непосредственно влияя на прибыльность продукта.

 

 

Цепочка создания стоимости, также известная как анализ цепочки создания стоимости, - это понятие из области делового управления, которое было впервые описано и распространено Майклом Портером в его бестселлере 1985 года под названием «Конкурентоспособность: создание и поддержание превосходной эффективности».
В организациях, в которых создание новых продуктов является основой бизнеса, PPM может сыграть существенную роль в облегчении действий по созданию стоимости посредством улучшения сотрудничества, предоставления важной информации о проекте и повышения прозрачности для лиц, ответственных за принятие ключевых решений, по всей цепочке создания стоимости. По большому счету, PPM должно связывать множество цепочек создания стоимости внутри организации, чтобы все заинтересованные лица могли извлечь выгоду из подлинного понимания того, что заставляет работать их проекты по разработке продуктов.

Охватывает ли ваша стратегия PPM всю организацию? Или вы видите только половину всей картины?

Распространенная ошибка, допускаемая многими ориентированными на продукт организациями, - это применение популярных стратегий PPM, прежде всего разработанных для информационных групп. Данные стратегии управления портфелем проектов, обычно применяемые для информационных проектов, нельзя надлежащим образом перенести в сферу разработки продуктов. Информационные проекты используют инфраструктуру, поддерживающую работу всей организации. В отличие от этого, проекты по разработке продуктов обычно лежат в основе основной деятельности Портера, которые являются главными побуждающими факторами для действий по созданию стоимости и получению дохода. Фактически, действия, связанные с разработкой продукта, непосредственно влияют на итоговые доход от реализации и прибыль организации. В то время как целью стратегии PPM для информационной сферы является приведение проектов в соответствие с целями деятельности компании, проекты по разработке продуктов по определению связаны с целями деятельности компании.
Чтобы разработать всеобъемлющую стратегию PPM для проектов по разработке продуктов, ваша организация может решить рассмотреть следующие вопросы:

  • Включает ли ваша стратегия PPM всех заинтересованных лиц, влияющих на успех ваших проектов?
  • Насколько хорошо различные группы по всей организации могут сотрудничать в рамках проектов?
  • Отслеживает ли ваша стратегия действия по созданию стоимости, такие как подбор источников, состояние рынка и распределение?
  • Включает ли ваша стратегия PPM стратегическую прозрачность портфелей, проектов и ресурсов при поддержании темпа оперативных действий по проекту по всей цепочке создания стоимости?

Проекты по разработке продуктов требуют важных ресурсов из источников, внешних по отношению к проекту. Во многих случаях успех проекта по разработке продукта определяется путем оценки всего жизненного цикла продукта, который включает в себя фазы определения, разработки, поставки, производства, продвижения и обслуживания продукта.

 

 

Хотя этапы определения и разработки проектов обычно охватываются в стратегии PPM по разработке продукта, последние четыре этапа поставки, производства, продвижения и обслуживания, в которых продукты действительно производятся, распределяются на рынке и обслуживаются, часто игнорируются. К сожалению, многие организации не используют по максимуму свою стратегию PPM, не включая в нее все действия жизненного цикла продукта, которые управляются по всей цепочке создания стоимости.

Управляемое процессами PPM: увеличение до максимума стоимости в проектах по разработке новых продуктов

Вопрос заключается в следующем – как организация реализует всеобъемлющую стратегию управления портфелем проектов, которая оптимизирует успех ее проектов по разработке продуктов? Очевидно, что рассмотрение множества цепочек создания стоимости является нелегкой задачей. Всеобъемлющая стратегия PPM для проектов NPD должна позволять составлять схему всех бизнес-процессов для всех групп, которые прямо и косвенно связаны с проектами по разработке проектов, которые они обслуживают. Чтобы сделать это, ниже приводятся несколько высокоуровневых стратегий, которые можно включить в вашу модель PPM:

  • Управление проектами: организации должны обеспечить разработку стандартной документации, принципов и процедур, касающихся проектов. Согласование формальных процессов будет способствовать лучшей прозрачности проектов и портфелей.
  • Управление бизнес-процессами: организации должны обеспечить то, что их реализация последовательности действий проекта включает в себя важных заинтересованных лиц для соответствующих процессов утверждения и проверки, ответственных за успех проекта. В проектах по разработке новых продуктов методы фазового обзора должны составлять для заинтересованных лиц схему вовлеченности и участия в портфеле проектов и в разрабатываемых проектах. Чтобы максимально увеличить ценность проектов, множество последовательностей операций должны отображаться во множество цепочек создания стоимости, которые вносят вклад в результаты проектов.
  • Сотрудничество по проекту: организации должны предоставить средства для рассредоточенных групп и заинтересованных лиц, обеспечивающие эффективную обратную связь и просмотр информации, чтобы была полная прозрачность и поступление информации по всей цепочке создания стоимости. Сотрудничество включает автоматическую передачу важной информации заинтересованным лицам проекта, полную отчетность и обмен информацией.

Целью должна быть разработка стратегии управления проектами и портфелем, которая ориентирована не только на предоставление проектной информации руководителям проектов и членам групп, но и на внедрение управляемой процессами стратегии, обеспечивающей 360-градусный обзор для всей организации. Подлинное управляемое процессами PPM позволяет создать всестороннюю стратегию сотрудничества, которая облегчает действия по созданию стоимости для всех вовлеченных в проект заинтересованных лиц перед началом проекта, в течение выполнения проекта и далее до завершения проекта.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.