Создание команды по принятию решений

Ядром большинства ИТ-организаций является успешное выполнение проектов: уникальных, ограниченных во времени действий, разработанных ради выполнения какой либо задачи. Наряду с тем, что организации получают больше опыта в управлении проектами, успешное выполнение также увеличивается, тем не менее выбор правильных проектов все же остается одной из главных проблем.

Существует множество рисков, связанных с принятием решений по соответствующим проектам, точно так же, как и относительно любого другого решения по поводу больших инвестиций. Неспособность принять нужные решения может привести к упущенным возможностям или к тому, что конкуренты захватят рынок, в то время как вы будете анализировать, раздумывать и гадать. Плохие решения приводят к плохим инвестициям или к чрезмерным действиям в одной области, в то время как упускаются возможности в более значимой области. В дополнение, ничто так не деморализует ваших сотрудников, чем продолжительное принятие решений, а затем его еженедельный пересмотр, перебрасывание вашей рабочей команды между целями, как шарик от пинг-понга. Итак, каким же образом организация может обеспечить продуктивность и эффективно принять решение о спонсировании проекта?

Знание портфеля

Многие инвесторы обладают определенной моделью распределения своих инвестиций, вкладывая определенный процент своих средств в развивающиеся рынки. Организации необходимо обладать похожей моделью распределения расходов проектов, спонсируя определенный процент инфраструктурных проектов, выделяя при этом также какую-то часть на проекты по исследованию и разработкам и т.д. Совершенствуя данную распределительную модель, организация не только выполнит большую работу, но также предоставит структуру для выбора проектов. Без наличия модели распределения в вашем портфеле проектов, ваша организация прибегнет к помощи инвесторов, которые выбирают лучшие акции и фонды, основываясь на чужом совете. Очень маловероятно, что такие решения будут прибыльными на длительном промежутке времени, то же самое относится и к организациям, которые выбирают проекты, основываясь на статьях в источниках ИТ-информации или выискивая то, чем занимаются конкуренты в данный момент.

Как только будет определена модель распределения, любой потенциальный проект может быть изучен относительно того, насколько он подходит данной модели, сама модель будет служить основой для выбора проектов. При наличии данной модели следующие три аспекта помогут вам обеспечить продуктивный и эффективный выбор проекта на выполнение.

Хорошо определенный процесс выборки

Никому не нравится сложный или неопределенный процесс, когда решения принимаются в закрытой комнате посредством неизвестных критериев, а вердикт оглашается без какого- либо пояснения процесса. Вместо этого, каждая проектная команда может быть ознакомлена со стандартными критериями выборки. Тогда прогнозы выгоды, затрат и требований к ресурсам станут явным критерием, а то, насколько потенциальный проект будет удовлетворять текущий портфель проектов организации, станет еще яснее. Прогнозирование рисков и уровней влияния на отдельные части бизнеса также поможет вам.

Целью хорошо определенного процесса выборки является не создание чрезмерной документации, а наличие определенных метрик, которые могут быть использованы для сравнения различных проектов по одинаковым параметрам. Это придаст некоторую тщательность процессу воплощения проекта и позволит сравнить его с другими потенциальными проектами.

Заблаговременный выбор членов команды, принимающей решения

Вы наверняка оказывались в ситуации, когда "на кухне слишком много поваров", и это иногда происходит в моменты принятия решений по поводу проекта. Наиболее эффективным решением данной проблемы будет ограничение количества людей, голосующих по определенному проекту, при этом данная группа должна быть известна заранее до принятия решения. Вам не стоит создавать диктаторскую обстановку, советы и комментарии могут быть собраны со всех сотрудников в организации, но окончательное решение должно быть вынесено небольшой группой людей. Данная группа должна состоять из представителей со стороны бизнеса и ИТ, а также руководства третьего уровня в случае со всеми проектами, кроме самых обычных и рутинных проектов.

Назначением данной группы является то, что она представляет собой всю организацию, а не только ИТ-отдел и пару людей за его пределами, заинтересованных в проекте. Более того, оптимальная команда по принятию решений состоит из членов каждой бизнес-единицы компании, поскольку любой проект, который будет выбран, будет использовать ресурсы, потенциально необходимые для других проектов других бизнес-единиц. Данная группа должна представлять собой независимую команду, которая знакома с процессом выборки, а не создаваться в произвольном порядке в самый последний момент.

Принятие решения

При изучении потенциального проекта худшим решением будет неспособность его принять. Это может показаться банальным, учитывая то, что всегда существуют некоторые неопределенности при решении - продвигать дальше проект или оставить его в корзине с планами. Будь это факторы внешнего рынка, задержанные изменения стратегии или прогнозы, принятие решения в корпоративной среде может быть сложной задачей. Если ваша команда не может прийти к согласию или оказались в тупике, наилучшим вариантом является принятие решения о «непринятии никакого решения». Чем это отличается от неспособности к принятию решения? Нерешительность - это постоянный возврат к проекту, требующий все больше информации и времени на раздумье. Решение о «непринятии решения» требует документации факторов избегания проекта, которые усложняют процесс принятия решения; записей и отметок любых изменений во внутренней или внешней среде, которые могут повлиять на решение каким-либо образом, а также указания промежутка времени, по происшествии которого стоит вернуться к принятию решения по данному проекту. Как только все это будет записано, проект будет положен на полку и больше не будет обсуждаться, при этом к нему вернутся тогда, когда пройдет указанный промежуток времени. Если никакие из факторов не изменились за это время, то проект отклоняется или опять кладется на полку на неопределенное время.

Пока ваша организация совершенствует навык составления команды по принятию решений, ИТ-сектор будет расти и станет надежным и объективным атрибутом проектов. Партизанские проекты и нестандартные усилия, применяемые индивидуальными бизнес-единицами, постепенно останутся в прошлом, а портфель проектов будет иметь большую ценность, чем суммарная ценность всех его частей. Хотя вся работа еще впереди, вы уже двигаетесь в сторону выгоды организации, выбирая соответствующие всей компании проекты при помощи прозрачного и эффективного процесса.