Управление проектами: уроки идеальной науки - взгляд в прошлое

Одна из основных трудностей в создании больших систем – заставить высшее руководство сосредоточиться на этом. Они могут посещать совещания управляющего комитета и, впоследствии, учебные курсы; но они обычно не интересуются или не участвуют активно до завершения создания системы. Затем они могут сказать вам, что нужно было сделать иначе.

На основе анализа реализаций больших систем мы можем процитировать то, что руководство непредусмотрительно сказало после события. Но это же руководство нередко поощряет действия, а не планирование, сопротивляется выделению коммерческих ресурсов для проекта или обучения, не уделяет внимания тому, что происходит на всем протяжении проекта и не добивается активно выгод или иных возможных результатов.

Но постфактум члены руководства говорят...

Необходимо больше планировать

Проект управлялся на основе нереалистичных сроков завершения, и хотя система уже могла быть готова, коммерческая сторона не была готова. Планирование нужно было начинать с уровня требуемой коммерческой готовности и затем прорабатывать в обратном направлении до определения рабочей нагрузки и плана работ.

Планирование было слишком сосредоточено внутри. Возможные воздействия на наших клиентов и поставщиков не были определены, предусмотрены и не управлялись. В итоге обслуживание наших клиентов было плохим, причем во всем обвинили новую систему. Во всем обвиняли план реализации (или его отсутствие) в данной сфере.

Планирование не учитывало то, что могло не получиться и нанести вред компании, - коммерческие риски. Таким образом, когда наша способность заказывать материалы и поставлять их нашим клиентам была разрешена сбоями новой системы, мы были не готовы и поэтому не смогли удовлетворить запросы клиентов, и наши конкуренты предприняли попытку привлечь наших лучших клиентов.

Необходима лучшая организация бизнеса и участие

Многие коммерческие руководители на самом деле не знали, что им предстоит. Они не понимали, как новая система изменит их работу и работу сотрудников. По существу, они думали, что это будет новая версия старой системы. Поэтому они были удивлены, когда все оказалось совсем по-другому, или информация, которую они ранее получали, неожиданно оказалась недоступной.

Проектная группа не совсем понимала, как теперь будет работать организация. Поэтому некоторые события и транзакции не поддерживались в новой системе. Так как был использован метод анализа пробелов, текущее состояние не было полностью документировано. Поэтому было выявлено больше пробелов, чем ожидалось при реализации системы.

Консультанты в значительной степени являлись теоретиками и не понимали бизнес. Структуры их решений часто были непрактичными. В проекте должно было участвовать больше наших сотрудников, действительно понимающих наш бизнес.

Недостаточный уровень подготовки

Обучение было слишком быстрым, и людям не хватило времени на нормальное обучение.

Обучение не опиралось на письменные процедуры или на справочные материалы – проектная группа думала, что файлов диалоговой справки будет достаточно; но это было не так.

Учебная группа думала, что они сделали отличную работу, так как их итоговая проверка показала хорошие результаты, но реальное измерение было на следующем уровне запросов на справочном столе и затем показало, что обучение не соответствовало потребностям бизнеса.

Обучение было основано на работе системы. Оно было слишком ограниченным. Мы не знали ситуации, возможностей, того, почему потребовались изменения, и т.д. Нам просто сказали, что все так, как вы это делаете сейчас. Изменения бизнеса игнорировались в учебном сценарии, хотя это было самой важной частью.

Не было действий по поддержанию навыков, поэтому люди быстро вернулись к своим старым привычкам в работе; они часто обходили новую систему, чтобы насколько возможно воссоздать старую систему. Также было проигнорировано вводное обучение новых сотрудников. Мы пытались обучить их внедрению системы, но оно не подходило для людей, еще не знакомых с организацией и с ее процессами.

Должным образом не сообщили, почему мы меняем наш метод ведения бизнеса

Новая система ввела новые дисциплины обслуживания. В источник нужно было вводить правильные учетные коды, в заказы на покупку нужно было вводить правильные номера компонентов перед их отправкой. Эти и многие другие дисциплины обслуживания были введены как часть системы, но без всякого предварительного обучения или коммуникаций. Поэтому они рассматривались как примеры сложности новой системы и возросшей рабочей нагрузки. Последующие (низовые) выгоды были неизвестны или не рассматривались. В итоге система была названа слишком громоздкой.

Мы должны были потратить больше времени на определение и передачу информации о новых уровнях приемлемого поведения, обновив ее до, скажем, "первого сбора точной информации", как примера того, что мы сейчас ожидаем. Кажется, никто не думал об этих несистемных проблемах.

Отсутствие плана получения прибыли

Система была создана, и все были готовы продолжать работу, удовлетворять требования клиента, совершенствовать навыки, и т.д. Мы потратили так много времени на «борьбу с пожаром», что у нас не осталось времени даже на то, чтобы обдумать получение прибыли.

Проект завершен полгода назад, но мы все еще не получили ожидаемой прибыли. И если спросить, кто отвечает за получение прибыли,то коммерческий отдел укажет на "отдел ИТ", а отдел ИТ укажет на коммерческий отдел. Есть ли что-то странное в том, что никто не берет на себя ответственность за получение прибыли?

Прибыль была только теоретической, так как ее получение не было целью проекта, его целью была только разработка новой системы. Поскольку необходимые для получения прибыли действия не были запланированы и не выполнялись, то отсутствие прибыли никого не удивляет.

Упущение возможностей

Мы были слишком сосредоточены на сокращении затрат, а не на увеличении прибыли. Пока мы занимались сокращением сотрудников и экономией денег путем списания старых систем, наши конкуренты переманивали наших клиентов. Если бы мы рассматривали этот проект как возможность увеличить долю на рынке, мы бы использовали другой подход и получили устойчивую прибыль на рынке, что наши клиенты не смогли бы быстро повторить? В конце концов, можно бы было уменьшить расходы!

Учитывая все деньги и понесенные за поломки расходы, мы должны были получить нечто более эффективное. Сейчас мы могли бы иметь основу для будущих успехов, но оказывается, что мы упустили возможность. Мы должны были радикально изменить способ ведения дел, повысить нашу конкурентоспособность и заложить основу для работы на 5-10 лет вперед. Но оказывается, что мы лишь увеличили системные расходы и сложность работы, потеряли некоторые из наших прежних возможностей, при этом надеясь, что теперь у нас сесть основа для дальнейшего роста. Только время покажет, стоило ли это чего-нибудь.

Какие уроки можно извлечь из этого

Уроки довольно легко понять, но руководству их часто сложно обнаружить из-за давления бизнеса.

• Потраченное на планирование время окупится в три или четыре раза в виде сокращения последующих (низовых) расходов (более 30% бюджета многих проектов расходуется на доработку!)
• Эти проекты определяют ваше коммерческое будущее в области систем, поэтому вы должны выделить для проекта лучших сотрудников организации, если вы хотите получить наилучший возможный результат. Расходы на проект обычно одинаковые, но производительность может значительно отличаться
• Любая система хороша настолько, насколько правильно она используется; обучение ваших сотрудников крайне важно для успеха проекта – вы никогда не сможете перетренировать сотрудников для новой системы
• Руководство должно активно руководить проектом, поддерживая изменения и направляя действия – вы не можете передать будущее компании в руки проектной группы. Это означает, что нужно выделять время для работы над проектом на каждой неделе.
• Получение коммерческой прибыли – это смысл проекта, а не нечто второстепенное или желательное – все планирование проекта должно быть в конечном счете сосредоточено на получении коммерческой прибыли с точным учетом каждой полученной прибыли
• Перед началом проекта обдумайте, в чем состоит для вас желаемый результат. Чего в плане коммерческой деятельности вы хотите достичь к окончанию проекта? Слово «система» обычно не должно появляться в этом списке. Это ваш шанс определить коммерческие возможности и направить проект на их достижение. Такой подход поднимает перспективу с уровня систем на бизнес-уровни и уровни клиентов.