6 правил, которые нельзя забывать при столкновении с трудностями в проектах

Недавно мы заметили, что многие проекты становятся более сложными, и совещания по проверке состояния в основном сосредоточены на проблемах и жалобах. Фактически, все проекты сталкиваются с трудностями, что заставило нас задаться вопросом: "Что идет неверно в хорошо смазанной в иных случаях машине управления проектами?"

После рассмотрения проектов и размышления о методах управления проектами, в последнее время мы приобрели ценное понимание того, что изменилось; мы потеряли сосредоточенность на шести базовых, но важных правилах, благодаря которым мы добивались успехов раньше. Эта статья описывает 6 основных принципов, к которым вы должны вернуться и сосредоточиться на них всякий раз, когда ваши проекты отклоняются от правильного пути.

1. Заботьтесь о ваших людях

Успех прошлых проектов обеспечивают сотрудники. Мы использовали надежные практики управления людскими ресурсами, чтобы назначать правильных людей на правильные проекты, поддерживали хорошие скрытые резервы для учета меняющихся потребностей в ресурсах, поощряли людей совершенствовать свои технические навыки и навыки управления проектами, знания стандартов и методологий, а также социальные деловые навыки, такие как коммуникация и этика. Мы использовали такие политики, как ротация работ, чтобы обучить ресурсы и уменьшить риск истощения.

Но недавнее повышение числа проектов предъявляет больше требований к нашим ресурсам. Они начали тратить много времени на сосредоточенную работу над требованиями проектов, что не оставляет времени на общее профессиональное развитие. Это проявилось в форме истощения сил и недостатка мотивации. Руководители были вынуждены управлять проектами и игнорировать интересы группы. Раньше они были чуткими, прислушивались к группе, выведывали мнения, сортировали групповые и индивидуальные проблемы, поощряли и мотивировали совершенствование членов группы и тратили время на их обучение.

Мы поняли, что сейчас этого не происходит, и это нужно исправить. Вывод - нужно нанять больше людей, чтобы уравновесить приток работы, что группа должна получить время на профессиональное развитие, что руководители должны планировать проведение времени с группой, чтобы обучать ее, и что группа должна отмечать свои успехи. Сейчас ресурсы получили время на деятельность, увеличивающую личную и профессиональную компетентность.

2. Не отказывайтесь от процессов и методологий

Раньше мы использовали надежные процессы и методологии и создавали средства многоразового использования, такие как шаблоны, руководящие принципы и уроки, усвоенные из завершенных проектов. Стандартные процессы помогали гарантировать постоянное улучшение в виде передовых практик, технологий, управления людскими ресурсами, управления качеством, управления временем, управления рисками, и т.д. Они также помогают записывать, осваивать и внедрять передовые практики и устанавливать критерии для приемлемости предоставляемых результатов, механизмов контроля над изменениями, коммуникационных протоколов и методов сбора, документирования и архивирования проектной информации. Стандарты для разработки программного обеспечения, тестирования и документирования кода, протоколы тестирований и т.д. также входили в определение процесса. Стиль управления проектами включал проверку, обратную связь и запись информации, собранной в течение этих проверок, для будущего использования.

Но внезапный наплыв проектов и образовавшееся давление на ваши ресурсы могут подорвать связанный с процессом стиль мышления. Группы будут заняты проблемами выполнения проектов и не обладать временем на обдумывание и запись полученных результатов. Групповые обзоры, обзоры индивидуальной работы и фазовые/проектные обзоры будут сведены к минимуму. Руководителям придется минимизировать время, выделяемое на рассмотрение работы отдельных членов группы перед освобождением их от проекта. Сбор данных станет несистематическим, и обзорные совещания будут прекращены.

Извлечение уроков из недавних проектов уменьшится. Это будет иметь огромные последствия, так как последние проекты могут быть более сложны технически и основываться на новейших технологиях, что делает их лучшими кандидатами для оценок будущих проектов, чем проекты, записанные в прошлом. В некотором смысле, библиотеки ценных процессов могут стать переполнены устаревшими данными, которые могли быть неприменимыми для текущих проектов, ставших больше и сложнее.

Чтобы изменить эти тенденции, сосредоточьтесь на изучении и документировании проектов, посвящая этому часть времени проекта. Таким образом вы накопите данные для дальнейшего использования, которые впоследствии помогут предотвратить более серьезные проблемы.

3. Обеспечьте заинтересованность высшего руководства

Старшее руководство всегда было опорой в нашей деятельности по управлению проектами. Они поддерживали ориентирование процессов, сосредоточенность на качестве и практики управления людскими ресурсами, чтобы определить, как факторы внешней среды влияют на проекты. Недавно мы начали работать со сторонними поставщиками. Высшее руководство сосредоточилось на стратегических переговорах и управлениях внешними отношениями.

Они не сообщали сотрудникам компании, почему и как поставщики встраиваются в рабочую модель, почему с ними выгодно работать, и как существующие ресурсы будут использоваться в этой модели. Возникло внутреннее замешательство относительно того, как работать с поставщиком, как передавать информацию туда и обратно, и как принять услуги поставщика обратно в организацию. Работа с поставщиками привела к появлению опасений в организации, что некоторые ресурсы могут стать лишними, что ведет к незащищенности.

Высшее руководство должно успокоить внутренние опасения и замешательство и назначить этому не меньший приоритет, чем налаживанию отношений с поставщиками. Когда наши проекты стали испытывать трудности, много времени ушло на передачу информации по инстанциям и на осознание того, что что-то не работало на конкретном уровне иерархии. Потребуется время, чтобы люди, принимающие решения, смогли приступить к делу. Иерархия передачи информации должны была быть более определенной.

К счастью, все было приведено в порядок, и отныне высшее руководство будет проводить периодические проверки работы организации, добавочной стоимости  отношений с поставщиками и требующих улучшения областей  деятельности. Основная задача высшего руководства – гарантировать, чтобы видение компании и цели  были ясны сотрудникам, и обеспечить наличие необходимых механизмов для проверки эффективности работы по отношению к набору целей. Высшее руководство должно играть важную роль при определении ролей, обязанностей, моделей коммуникации, и т.д. в организации.

4. Постоянно улучшайте вашу модель коммуникации

По мере увеличения числа проектов организация растет – но механизмы коммуникации не увеличивается в соответствии с новыми проектами. Не всегда устанавливаются такие коммуникационные процессы, как: кто с кем взаимодействует, как часто и в какой форме.  Не было определено, как вовремя и в краткой форме передавать информацию всем заинтересованным лицам. Из-за роста числа проектов увеличивается число заинтересованных лиц, и методы коммуникации становятся более разнообразными. Модель коммуникаций не всегда может выявить всех необходимых заинтересованных лиц для всех проектов наряду с их требованиями к коммуникации.

Когда появляются поставщики, нужно определить ключевые коммуникационные процессы, включая тех, кто будет отвечать за взаимодействие с поставщиком, кто будет отвечать за обратную связь с организацией, и т.д. Когда потребности в коммуникации начнут возрастать, механизмы обратной связи и проверки для оценки и изменения коммуникационной модели нужно будет увеличить пропорционально. Пересмотрев процессы, вам стоит работать над улучшением коммуникаций внутри и вне организации.

5. Внедрите надежные процедуры мониторинга и контроля

Мы всегда использовали надежные механизмы мониторинга для выявления любых отклонений, внесения поправок, предсказания будущей работоспособности и применения полученных уроков к работе организации. Процедуры мониторинга и контроля использовались для определения того, как будет оцениваться, устанавливаться приоритет и корректироваться эффективность выполнения проекта. Это помогало контролировать качество, людские ресурсы, риск, время, расходы и управление проектами.

Но когда увеличивается масштаб и размер проектов, механизмы мониторинга становятся неэффективными. Мы пересмотрели процедуры, чтобы приспособить их к новым требованиям, и сейчас проводим периодические проверки, чтобы проверять не только эффективность выполнения проектов, но и сами процедуры мониторинга. Решения, принимаемые в течение таких обзорных совещаний, выполняются на последующих совещаниях.

6. Документируйте полученные уроки и передовые практики

Многие уверены, что записи материалов проекта, полученные уроки и передовые практики являются бесценными ресурсами. Целью является изучение того, что было неудачным и что успешным, и как использовать эту информацию в будущем. Оставшаяся информация, такая как оценка объема работ, оценка расходов, моделей коммуникации и списков рисков, формирует справочные материалы для будущих проектов. Полученные уроки из проваленных проектов помогали нам выявлять проектные риски и заранее справляться с ними. Мы фиксировали передовые практики, подтвержденные в результате выполнения нескольких проектов по всей организации. Например, в ряде случаев клиенты могут требовать, чтобы мы следовали конкретным соглашениям по программированию при создании документации. Такое знание включено в процессы организации и могут воспроизводиться в проектах по всей организации. Из-за недавнего наплыва проектов не все смогут должным образом документировать полученные уроки или выявлять и распространять передовые практики по всей организации.

Невозможность сохранять полученные уроки сделает существующую архивную базу знаний устаревшей для современных тенденций. Мы поняли это и начали выделять часть проектного времени исключительно на документирование полученных уроков и передовых практик. Сейчас мы формируем базу данных процессов для текущих проектов, их деталей, предоставляемых результатов и оставшейся информации, которую мы сможем использовать в будущем. Вам стоит продолжать идти в будущее, чтобы в очередной раз не потерпеть неудачу, когда вы оглянетесь назад.

Заключение

Организации, ценящие свои ресурсы и улучшающие их навыки, чаще добиваются успехов. Заинтересованность высшего руководства важна для задания видения компании, планирования и выполнения действий по реализации видения компании. Такая реализация должна регулироваться процессами и методологиями, чтобы внедрять передовые практики в текущую работу и фиксировать результаты интеллектуальной деятельности, возникающие при выполнении проектов. Организации также должны использовать строгие механизмы для признания и фиксации неудач и успехов. Их нужно переводить в перечень мер, которые следует предпринять в дальнейшем, чтобы увеличить число успехов и предотвратить неудачи. Когда эти правила игнорируются, серьезные отклонения расшатывают основы управления проектами. Исправление ошибок и приспособление к возросшим требованиям заставило нас отрегулировать существующий подход, увеличить число ресурсов и повысить контроль. Помните: придерживайтесь основных правил и совершенствуйтесь на их основе.