Руководители и наблюдатели проектов

Есть некоторые аспекты, которые четко различают руководителей, наблюдателей, которые носят титул руководителя проектов, но на самом деле всего лишь собирают документы и создают отчеты для спонсоров и руководства без того, чтобы вести проектные команды во время выполнения. Существуют различные способы определения того, какую роль играет руководитель в проектах.

Такое разделение может сделать любой, кто на протяжении нескольких лет участвовал в проектах. Аналогом наблюдателя можно считать другую должность в больших организациях - аудитор.

Аудитор (внутренний или внешний) рассматривает совершенные финансовые переводы и отчитывается перед руководством и другими (к примеру, государственными органами) о том, что данные транзакции были верными и в пределах, установленных руководством, органами и другими управленческими лицами организации. У наблюдателя такая же роль: сбор фактических данных (данных проекта), анализ и составление отчетов для руководства, спонсоров и других управленческих групп. Хотя эти индивидуумы выполняют важную роль, они обычно не управляют проектами и не являются лидерами со всеми полномочиями, ожидаемыми от людей на данном посту.

• На них лежит ответственность за результат проекта, но они не обладают необходимой властью, когда требуется ее применить. Они часто теряются в ситуациях, если все идет не так (даже если в такой ситуации оказались другие), или если им с превосходством делают указания и замечания тогда, когда они пытаются реализовать свои полномочия и принять решение по проекту.
• Они не могут тратить бюджет проекта/приобрести ресурсы без того, чтобы получить на это всевозможные разрешения, подписи.
• Хотя им могут указать, что они обладают полномочиями в принятии решений по проекту, они начинают отпираться в первую же минуту.

Случай с гибридной ролью является именно тем случаем, который вы должны избегать любой ценой – это не стоит того как для проекта, так и для карьеры в качестве руководителей проектов или членов проектной команды. Также стоит распределить временные отрезки власти по проекту уже на начальных стадиях или ещё лучше – при найме руководителя. Следующий подход рекомендуется в случае с руководителями и спонсорами:

• Вы можете описать ваш стиль управления спонсорам и другим руководителям, тем самым поясняя то, что вы ожидаете от вашей позиции и полномочий относительно лидерства и решения проблем проекта. Вы должны продавать свои навыки лидерства и принятия решений, а не представлять случаи, которые покажут, что вам нужна лишь власть.
• Если ваш опыт включает в себя множество различных тактик, то вам стоит спросить спонсоров о том, чего они ожидают от вас и вашей роли. Это поможет вам в определении спонсоров и руководителей, которым нужен не руководитель проекта, а просто нужен козел отпущения, которого легко можно уволить в случае, если все пойдет не так. Другим попросту нужен наблюдатель, что может быть вам на руку, если вам именно это и нужно - хотя бы это выявите заранее.
• Если на эти вопросы вы получаете неопределенные ответы, то вам стоит подумать дважды, прежде чем принимать предложенную роль. Определение полномочий роли руководителя и лидера должно происходить заранее, а не по ходу проекта. Существует большая вероятность риска, что каждый день вам придется задаваться вопросом о том, что же вам подвластно.

Суть должна быть уже ясна – вас будут отчитывать и держать ответственным за результаты проекта, вы должны обладать властью, чтобы быть лидером и принимать решения. Если вы просто наблюдатель, то данный вопрос остается спорным. Но если вы представляете собой гибрид, то большие проблемы налицо не только у вас, но также у ваших проектов и, скорее всего, у организации.