Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Цели SMART уменьшают неясность и увеличивают работоспособность

Одна из основных компетенций для руководителей – способность справляться с неясностью, состоянием, при котором детали не такие, какими кажутся. И чем выше в организации поднимается руководитель, тем более неясными становятся детали. Руководители знают, что неясность – враг работоспособности. Они знают, что ее нельзя устранить. Они знают, что большинство людей лучше всего работают в условиях, в которых ожидания, вклад и одобрение четко определены.

Руководители знают, что неясность убивает инициативность, она создает культуру согласия, а не активную культуру заинтересованности. Она выводит людей из равновесия. Она позволяет слабым руководителям защищать любую сферу влияния, которую они могут иметь. Неясность – друг нерешительных, образа мышления «может быть так, а может быть и нет», недостаточно целеустремлённых.

Уменьшение неясности – цель успешных руководителей.

Но уменьшение неясности - серьёзная трудность. По мере того как руководители становятся более умелыми и успешными в борьбе с неясностью, им все труднее понимать, насколько важно для их людей иметь ясное понимание, что предстоит выполнить. Почему? Это проклятие знаний в действии. Это условие говорит, что как только вы приобрели фрагмент знания, почти невозможно думать или действовать так, (как) будто другие тоже не имеют его. Проклятие включает умения. Как только умение приобретено, становится трудно действовать без предположения, что у других есть такое же умение.

Так действует это перетягивание каната. Несмотря на то, что руководители вырабатывают умения и способности успешно работать в крайне неопределенных ситуациях, наряду с этим они должны работать над уменьшением неясности для своих людей.

Здесь и вступают цели SMART. SMART – означает точный, измеримый, достижимый, реалистичный/актуальный и имеющий временные рамки. Установление целей, основанных на данных критериях, уменьшает неясность и создает обстановку для работоспособности.

Дальше изложена история из моего опыта, показывающая, насколько важны цели SMART для уменьшения неясности и повышения шансов на успех.

Я работал в большой международной компании с небольшим корпоративным персоналом очень ровной организации. Хотя в ней был большой финансовый контроль, но было много рабочей свободы на уровне филиала. Отношения между филиалами и корпорацией были понятными: выполняй свои обязанности - и  мы оставим тебя в покое. Не выполнишь  - и произойдут строгая проверка и изменения в руководстве филиала произойдут.

Наиболее важная часть отношений между корпорацией и филиалами была в составлении годовых бюджетов и целей. Сотрудники корпорации были убеждены, что работники на уровне филиала приносили издержки чтобы заработать максимальные премии для своих организаций и для себя. Сотрудники филиала были уверены, что сотрудники корпорации пытались высосать из них все. И те, и другие имели причины так считать, что они и делали. В такой неясной ситуации составлялся годовой бюджет, давая – иногда гладко, иногда нет – набор финансовых целей для каждого филиала.

Один директор филиала, с которым мне пришлось работать, считал бюджет целью своей организации, ее единственной целью. Он и его контролер разработали бюджет, исходя из того, что, как они считали, получит одобрение в корпорации. Это было равноценно тому, чтобы бросить огромное множество шаров в воздух и затем пытаться бежать под всеми ими. В этом филиале, как только бюджет был утвержден, больше не выполнялась дальнейшая постановка целей как средство передачи требований того бюджета. В результате его компания имела культуру полного согласия. "Скажите мне, что делать, и я сделаю это"  - было фразой, которую часто слышали в его компании. Он никогда не планировал бюджет, продержался три года –   и был уволен.

В другом филиале мне повезло работать с директором филиала, придерживавшимся политики привлечения всех своих функциональных руководителей и их непосредственных подчинённых к разработке бюджета. Все возможности, проблемы и вопросы ложились на стол. К тому моменту, когда бюджет был готов к представлению в корпорацию, все функциональные руководители в его филиале знали, что было в нем, участвовали в определении чисел и были согласны с бюджетом.

В этой компании процесс постановки целей начинался во время разработки бюджета. Ключевым вопросом при постановке целей был: "Какие 3 - 5 первых действий нужно предпринять, чтобы обеспечить перевыполнение бюджета?" Каждый функциональный руководитель задавал этот вопрос своим работникам. Цели SMART вырабатывались на всех уровнях. Результатом была управляемая целями культура с людьми, знающими, какими были несколько важных целей, над которыми они должны работать для гарантирования успеха.

Проводились регулярные совещания по результатам деятельности по отношению к цели, вносились корректировки, неожиданности не допускались. Это было очень трудное место для работы, но текучки кадров почти не было. Этот филиал перевыполнял свой бюджет пять лет подряд, и директор филиала был продвинут на должность исполнительного директора группы компаний. Было много неясных ситуаций, требующих работы, но 3 – 5 главных целей SMART поддерживали сосредоточенность всех на нескольких важных целях.

Было много факторов, способствовавших успеху того филиала. Но все началось с руководителя. Он взял потенциальную неясность задания бюджета и превратил ее в четко определенный процесс, включавший в себя поступление данных от экспертов. Затем он превратил абстракцию бюджета в набор действующих элементов, которые могли быть определены, измерены, и о которых можно было отчитаться. Для осуществления этого он использовал цели SMART. Очень человеческая склонность откусывать больше, чем можно прожевать, контролировалась путем настаивания на том, что цели должны быть ограничены 3 - 5 наиболее важными, на всех уровнях организации.

Одно добавление, которое директор филиала сделал к формуле SMART, было добавление "простой". Его сокращение SMART было изменено на простой/точный, измеримый, достижимый, реалистичный/актуальный и имеющий временные рамки. Простота – критический элемент постановки целей. Он видел слишком много процессов постановки целей, превращавшихся в административные процессы, терявшие реальный смысл и значение постановки цели.

Неясность – факт жизни во всех организациях. Во многих случаях она может быть преимуществом. Но в большинстве случаев, чем точнее требования, тем лучше. Используйте цели SMART, сохраняйте их простыми, и наблюдайте высокий уровень ответной заинтересованности сотрудников в фирме. Это и есть  разница между провалом и успехом.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.