Формирование команды

Истощением сил является состояние, при котором выполняемая работа перестает казаться особо важной. Когда люди перестают интересоваться тем, что делают (при условии, что они поначалу интересовались!), и хотят лишь прийти домой и отдыхать, то они вымотались на работе. Конечно, могут быть иные причины, но истощение сил распространено в крупных проектах с жесткими сроками и большой рабочей нагрузкой.

Отдел управления персоналом когда-то рассматривался как место, куда ходят для получения заявки или корректировки карточки учета рабочего времени. Сейчас, из-за технологий и социальных сетей, проникающих в повседневную деловую деятельность, менеджерам персонала приходится приобретать более разнообразный набор навыков.

Управление проектами является управлением людьми. Получаемые вами результаты зависят от людей в вашей проектной группе, а значит, они нуждаются в достаточной доле вашего времени и ресурсов. Поскольку навыки и дипломы по управлению проектами стали больше признаваться и цениться в бизнесе, ожидания возросли.

Институт по разработке программного обеспечения университета Карнеги-Меллона разработал Модель развития способностей людей (P-CMM), чтобы помочь компаниям управлять работниками умственного труда через глобальные границы, а также между старыми и молодыми поколениями. Подобно CMMI, P-CMM имеет пять уровней зрелости, но модель сосредоточена на необходимости совершенствовать способности рабочей силы как на различающем факторе в конкуренции.

Успешный набор кадров является одним из главных факторов рабочего успеха для крупных и мелких фирм одинаково. Руководство должно подходить к процессу набора кадров как к средству для улучшения своих имеющихся кадров и для приобретения кандидата, который принесет долговременную пользу организации.

Для руководителей проектов поддержка их группы имеет решающее значение для успешного выполнения проектов. Однако уважение группы нельзя просто назначить, как задачу. Получение и выполнение полномочий руководителя проекта при поддержке всей проектной группы требует аккуратного и умелого выполнения.

Когда группы объединяются, конфликт почти неизбежен. Однако не все конфликты вредны. Конфликт способен раскрыть лучшие качества людей и групп и построить взаимопонимание, если он направлен на близкую цель. Лишь когда он начинает вредить сплоченности и ставить под угрозу общие цели, то становится основанием для тревоги. Поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

Первоочередная задача руководителя проекта – всегда сдавать проект в срок и в рамках бюджета (или раньше и за меньшие средства!). Управление проектами имеет много граней, частями которых являются процессы и стандарты; однако без людей в группе и более широкой организации проект никогда не будет сдан.

Руководителям проектов часто приходится проводить трудные переговоры, чтобы добиться успеха в проекте. Эти встречи проходят с прямыми подчиненными из проектной группы, а также с иными заинтересованными лицами, не подчиняющимися напрямую руководителю проекта, но крайне важными для успеха проекта. Как часто мы эффективно планируем такие встречи –  не только данные и информацию, но и способ управления встречей и присутствующими на ней людьми?

Конфликты в проектных группах – это повседневная реальность. Только в редких случаях конфликты не возникают – даже в самых маленьких проектах происходят конфликты. Конфликты свойственны человеческой натуре, и они возникают из-за множества причин.

Ощущали ли вы когда-либо, что находитесь в группе злющих котов, а не руководите совещанием, так как ваша группа попросту не может достичь согласия? Утешайтесь осознанием того, что эта обычная проблема беспокоит многих координаторов совещаний в тот или иной момент. Если ваша группа сильно расходится во мнениях (но вежливо), то это признак полезной борьбы мнений.

Все мы бывали на совещаниях, на которых участников просили прочитать документ, выполнить определенное исследование, или выполнить любую другую домашнюю работу перед совещанием, но очень немногие люди в действительности ее выполняли. Цель назначения предварительной работы - обеспечение подготовленности всех участников, что должно дать в результате быстрое и продуктивное совещание.

У руководителей проектов есть соблазн полностью сосредоточиться на плане проекта. Но успешное выполнение плана проекта всецело зависит от вашей проектной группы. А ваша проектная группа зависит от каждого члена группы! Например, если ваша группа успешно работает вместе, за исключением одного человека, которому не хватает мотивации и который превышает сроки, то вся группе окажется в беде, и успех вашего проекта может быть под угрозой.

Каждая группа проходит через пять стадий развития. Сначала опишем историю развития группы. Первые четыре стадии развития группы сначала были разработаны Брюсом Уэйном Тукманом и опубликованы в 1965 году. Его теория под названием "Стадии Тукмана" была основана на проведенном им исследовании динамики группы.

В ходе оценки возможностей управления проектами для клиентов многие непроектные организации забывают об оценке руководством проекта работы  членов группы в конце проекта. Обычно этот пробел обосновывается тем, что функциональные руководители систематически не просят этих отзывов у руководителей проекта, или тем, что когда эти отзывы предлагались в прошлом, они игнорировались.

Большей частью проектные группы назначаются нам высшим руководством без всяких объяснений по данному вопросу. Эти группы старших руководителей, отвечающие за организацию работ внутри своих отделов, назначают персонал для вашего проекта на основе профессиональных навыков и доступности.

Давайте изучим распространенные неправильные черты характера и методы эффективного управления ими, упрощающие управление тремя распространенными неправильными принципами поведения.

Выражение "руководитель проекта" немного неверно; хотя руководители проектов управляют проектами, они выполняют их, управляя проектной группой, делающей работу по проекту. То, насколько успешно они управляют группой, во многом определяет успех или провал проекта. Пожалуй, наиболее сложной (и, безусловно, наиболее неприятной) частью управления высокоэффективной группой является борьба с проблемой низкой продуктивности.

Институт по разработке программного обеспечения университета Карнеги-Меллона разработал Модель развития способностей людей (P-CMM), чтобы помочь компаниям управлять работниками умственного труда через глобальные границы, а также между старыми и молодыми поколениями. Подобно CMMI, P-CMM имеет пять уровней зрелости, но модель сосредоточена на необходимости совершенствовать способности рабочей силы как на различающем факторе в конкуренции.

Многими людьми отмечено ощущение, что многие из спонсируемых ими проектов (даже успешные) часто выполняются на "автопилоте". Обычно это происходит тогда, когда проектная группа ощущает, что они понимают проблему, и они приняли решение касательно того, какой подход нужно считать наиболее подходящим для решения ключевых проблем, с которыми столкнулся проект. Это может иметь серьезные последствия.

Неверно, что самой сложной составляющей управления проектами является лежащая в его основе теория. Метод, при помощи которого необходимо сплотить людей в высокоэффективную группу за относительно короткий срок, является самой трудной частью управления проектами.

Вы только что завершили стартовое совещание по проекту с новой проектной группой. Кажется, что все точно понимают свои роли, обязанности, предоставляемые результаты и конечные сроки. Пока все хорошо. Но если подумать о величине и темпе предстоящей работы, то понятно, насколько будет важен хорошо организованный план коммуникаций группы для выполнения работы.

Компании, способные работать дешевле, быстрее и лучше, занимают выгодное положение в разработке и сбыте продуктов и услуг, дающих большую ценность их заказчикам. Но как удается руководителям проектов и промышленных предприятий эффективно управлять территориально распределенной рабочей силой?

Если вы наймете хорошего руководителя проекта, он может стать для вас самым лучшим человеком на свете. Прием на работу хорошего руководителя проекта означает, что вы можете расслабиться, зная, что задачи проекта управляются профессиональным, продуктивным и выгодным образом. Он освобождает ваше время, сокращает или даже устраняет стресс и повышает вашу чистую прибыль. Но плохой руководитель проекта может повлиять на прибыль, увеличить стресс, способный повысить ваше артериальное давление до опасного уровня, и потратить огромное количество времени и денег. Здесь описано, как нанять компетентного руководителя проекта.

Рассмотрите требования вашей организации к компетенциям и установите более обоснованные направления коммерческой деятельности для ваших сотрудников.

Современное обучение оказало нам плохую услугу. С детского сада людей обучают учиться в первую очередь при помощи одного полушария мозга - левого, в котором сосредоточено аналитическое мышление, факты, рациональное мышление и логика. Начальная школа с сокращенным бюджетом направлена на чтение, письмо и арифметику, уменьшая число "ненужных" уроков искусства, музыки и физкультуры. Даже экзамен SAT (Тест на проверку академических способностей) по традиции сосредоточен на левополушарных навыках устной речи и математики.

Управление проектами определяется как искусство и наука обеспечения выполнения работы путем активного сотрудничества людей и организаций, прямо или косвенно вовлеченных в проект. Сюда входят высшее руководство, спонсоры проекта, заказчики, конечные пользователи, заинтересованные лица, члены группы, субподрядчики, вендоры и консультанты.

Обратная связь – это инструмент управления, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации, независимо от промышленной отрасли, сотрудников или клиентской базы. Хотя обратная связь крайне важна для развития длительного успеха любой организации, независимо от промышленной отрасли, сотрудников или клиентской базы, она может сталкиваться с определенным уровнем сопротивления или неопределенности. Для некоторых отзывы приравниваются и поэтому воспринимаются или представляются как (отрицательная) критика, когда на самом деле такое убеждение или реакция необоснованны.

Обучение – это высокоэффективный инструмент управления, но при этом немногие руководители проектов применяют обучение при помощи своим сотрудникам. Невеселая правда в том, что многие руководители проектов не понимают обучение, так как сами практически не получали формального обучения.

Как ни странно, хотя подбор членов производственных групп является значительной частью деятельности руководителя проекта, очень мало внимания уделяется подбору ресурсов для самих руководителей проектов. Из-за этого встречается немало руководителей проектов, которые подавлены, измучены и непродуктивны в работе. Со временем были разработаны некоторые базовые стратегии, помогающие руководству выделять надлежащий объем работы руководителям проектов. В данной статье обсуждается ряд простых идей, помогающих начать работу.