Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Создание высокоэффективной проектной группы

В журналах по управлению проектами много написано обо всех возможных аспектах проектных групп. Темы об их организации, культуре, взаимодействии с клиентами, навыках решения проблем и т.д. практически бесконечны. Есть множество правил, советов и рекомендаций о том, что они должны делать, но не так много информации о том, как делать это.

Например, "высокоэффективные рабочие группы" долгое время было известной фразой. Все хотят создать такую группу или думать, что они являются ее частью. Но как руководитель проекта может создать ее в реальности? Если вы не уверены, приведенные здесь советы помогут вам.

Подготовьте среду проекта

1. Опубликуйте описание цели проекта с четко выраженными понятиями качества, количества и времени размером в 25 слов или меньше.

"Мы разработаем технологический процесс обработки документов, способный обрабатывать как минимум 1.500 документов (количество) ежедневно (время) без ошибок (качество)." 25 слов или меньше помогут вам сохранить простоту и заставить членов проектной группы сосредоточиться на требуемом результате.

Требуемые предоставляемые результаты должны быть более подробно описаны в масштабе проекта, но простое и наглядное резюме очень поможет группе в ежедневной работе. Например, любое решение, с которым может столкнуться член группы, можно упростить путем использования формулировки задачи: "Если выполнение задачи Xпомогает нам приблизиться к обработке как минимум 1.500 документов в день без ошибок, мы должны это делать. Если что-то не ведет к достижению цели, не делайте этого".

2. Выделите 3-5 ключевых относящихся к проекту задач, за которые отвечает каждый член группы, и также включите направленные на группу задачи, такие как "групповая работа".

Опубликуйте несколько позиций для группы и то, что вы ожидаете от каждого. Например, руководители группы могут отвечать за относящиеся к проекту задачи, такие как проведение еженедельных совещаний с их подгруппами с сохранением и распространением протоколов совещаний; составление графика и отслеживание графиков работ; еженедельный сбор специальных отчетов, их обобщение и передача руководителю проекта; разрешение конфликтов между членами группы или с другими подгруппами.

Также есть важнейшая задача, направленная на группу, называемая "групповая работа". Связанные с ней ожидания могут включать надежность, сотрудничество с другими, услужливость и обмен знаниями. Это напоминает членам группы, что они имеют обязанности друг перед другом, а также перед клиентом.

3. Четко определите ожидаемые результаты для основной задачи каждого члена группы в отношении достижения целей проекта с диапазоном измеряемых уровней эффективности работы, чтобы можно было самостоятельно отслеживать прогресс в работоспособности.

Это возвращает нас в начальную школу, когда мы всегда знали о качестве нашей работы перед получением табелей успеваемости. Учитель имел шкалу оценок, по отношению к которой мы сравнивали отзывы, получаемые из отметок за домашние работы, книжные отчеты и тесты. Это позволяло нам регулировать эффективность своей работы, если мы хотели попасть в список отличников, или просто сохранить наши оценки на достаточно высоком уровне, чтобы не расстраивать родителей.

Ожидаемые результаты члена проектной группы можно выразить таким образом на шкале от 1-5, где 5 - наиболее желательно и 1 - наименее желательно. Оценка 3.0 рассматривается как "минимально приемлемая".

Шкала оценки производительности руководителей проектной группы для представления на рассмотрение отчета по проекту:

  • Точность, следование формату и представление на рассмотрение >1 день раньше = 5.0
  • Точность, следование формату и представление на рассмотрение на 1 день раньше = 4.0
  • Точность, следование формату и представление на рассмотрение в срок = 3.0
  • Точность, следование формату и опоздание меньше чем на 1 день = 2.0
  • Любая комбинация ошибок, не соблюдение формата и любое опоздание = 1.0

4. Четко определите ожидаемые результаты для основной задачи каждого члена группы в отношении достижения целей групповой работы с диапазоном измеряемых уровней эффективности работы, чтобы можно было самостоятельно отслеживать прогресс в работоспособности.

Вы можете использовать аналогичный метод для требований "групповой работы". Распространите опросник среди членов группы, спрашивая их мнение о скользящей шкале 1-5, где 1 = "никогда не смотрите на это" и 5 = "всегда смотрите на это". Включите вариант "не наблюдаемо" для новых членов, находящихся в группе малое время и не способных дать справедливую оценку.

Установите оценку поведения каждого члена группы в этих сферах:

  • Надежность
  • Сотрудничество с другими
  • Услужливость
  • Обмен знаниями

Оценка действий отдельного члена группы в данных категориях групповой работы будет средней на основе оценок остальных членов группы для каждой из 4-х вышеназванных категорий. Вновь среднее значение 3.0 будет минимальной допустимой оценкой.

Руководитель проекта может передать основную часть работы по управлению членами группы членам группы, установив ожидаемые результаты и систему оценки производительности перед началом проекта. При этом члены группы смогут определить для себя, как они работают, без необходимости ждать момента, когда они услышат оценку своей работы от руководителя проекта.

Затем проводите оценку (табели успеваемости) по обычному графику в течение всего времени существования проекта. При этом члены группы смогут решить для себя, хотят ли они достичь наилучших результатов в проекте или просто хорошо работать.

Подготовьте участника проекта

Есть несколько путей подготовки членов группы к наиболее эффективной работе в вашей проектной группе. Предполагается, что руководитель проекта уже определил, что они подходят в качестве членов группы.

1. Каждый член группы должен получить краткую, измеримую и документированную ориентировочную информацию.

Это дает руководителю проекта уверенность, что каждый член группы точно понимает цели проекта; чего ожидает от них руководитель проекта; чего они могут ожидать от руководителя проекта; систему оценки производительности; и частоту периодов оценки производительности - "оценочный период табеля успеваемости – каждые 6 недель".

Жетоны для доступа или любые иные уникальные требования или оборудование могут быть выпущены в это время.

2. Нужно провести стартовое совещание проекта, на котором не только обсудить назначение, сущность и ожидаемые результаты проекта, но  также рассмотреть ожидаемые друг от друга результаты групповой работы.

Подготовка руководителя проекта

Имеется как минимум три вещи, которые руководитель проекта должен делать в качестве постоянной практики управления группой, не связанной с деталями какого-либо конкретного проекта. Они связаны с основной человеческой мотивацией и моральным состоянием.

1. Убедитесь, что вы регулярно общаетесь с каждым из ваших непосредственных подчинённых в проектной группе. Требуйте, чтобы они делали то же самое по отношению к своим подчиненным:

  1. Вы можете выявить как минимум две связанные с проектом сильные стороны и "возможности для улучшения" (людям неприятно слышать о своих слабостях) для каждого непосредственного подчинённого и сообщить им о них. Нам приятно слышать о том, что мы хорошо делаем, чтобы продолжать делать это, и что нам нужно сделать для улучшения результатов, чтобы заслужить похвалу.
  2. Вы можете определить две или три небюджетные награды, имеющие ценность для каждого члена группы. Затем вы можете дать им эти награды, когда они превзойдут ваши ожидания. Они получают то, что им нужно, и вы получаете то, что вам нужно!
  3. Вы и члены группы достигли настоящего соглашения, удобный случай предоставляется на еженедельных совещаниях по проекту, в ранговом порядке приоритетов есть три первых позиции, за выполнение которых им платят. Так как приоритеты могут меняться в течение проекта из-за непредвиденных обстоятельств, это гарантирует вам и членам группы, что они не будут тратить время на работу над ненужными задачами.

2. Вы определили границы полномочий и ответственности, которые вы хотели бы передать своим непосредственным подчиненным, и вы сказали им, чтобы они напоминали вам, если вы нарушите данные условия.

Самое сложное в передаче полномочий для многих руководителей проектов – это не прикасаться к переданным задачам. Руководитель проекта, в конечном счете, отвечает за проект, и всегда есть сильное искушение взять обратно что-либо из переданного, если кажется, что это отрицательно повлияет на проект. Но если вы хорошо подготовили среду проекта и тщательно выбирали членов группы, то они смогут выполнить проект. Помните, что пока они дают вам нужные результаты, вы не должны контролировать то, как они получают результаты. Дайте им возможность проявить творчество и выполнить работу немного иначе. Если они придумают нововведения, это сэкономит ваше время и деньги.

3. Вы регулярно обсуждаете со своими непосредственными подчиненными проблемы или угрозы, с которыми сталкивается проект, и спрашиваете об их предложениях касательно того, как справляться с ними, и при этом делитесь с ними своей точкой зрения.

Это позволяет вам выделить будущих многообещающих сотрудников и дает им возможность взглянуть на ситуацию вашими глазами. Каждая сторона может узнать что-то полезное о другой, и когда дело доходит до решения проблем, никто в одиночку не умен так, как все сотрудники вместе.

Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.