Как помочь проектным группам преуспеть

Как часто руководители проектов жалуются, что они были настроены на провал? Судя по нашим наблюдениям, весьма часто. Многие организации хотят, чтобы их руководители проектов добивались успеха. Если это так, то откуда появились мысли о настройке на провал? Может ли организация не иметь среды, способствующей успеху?

Проекты будут успешными, если существуют правильные условия окружающей среды. Важно обеспечить тщательное выполнение оценки проектов и выбора проектов. Также важно найти подходящую группу и предоставить необходимые ресурсы.

Всегда предлагайте хорошие практики планирования. Планы используются для управления проектом, поэтому их нужно пополнять последними данными. Если вы создаете планы в начале проекта, используете и затем забываете про них, зачем вообще изначально тратить на них силы?

Сосредоточьтесь на контроле реализации, а не только на отчетности. Используйте систему отчетов по исключениям для хорошо спланированных проектов и, если вы ничего не слышали, предполагайте, что все выполняется по плану.

Если ваша проектная группа добивается успеха вопреки вашей организации, а не благодаря ей, читайте статью.

Создание подходящей среды

Создание способствующей успеху среды – это основной способ помочь вашей проектной группе добиться успеха. Все должны работать вместе и поддерживать друг друга - это касается клиентов и поставщиков.

Убедитесь, что все понимают стратегию организации, бизнес-план и текущие приоритеты. Убедитесь, что люди знают, как их подразделение или отдел встраиваются в план.

Выясните, следуют ли руководители проектов единообразной структуре, процессу и методологии.

Если вы отвечаете “нет” на любой из следующих вопросов, то ваша среда не полностью способствует успеху:

1. Распространены ли по нижестоящим инстанциям стратегия организации, бизнес-план и текущие приоритеты?
2. Знают ли люди, как они помогают организации выполнять ее стратегию и бизнес-план?
3. Относятся ли серьезно к управлению проектами в вашей организации?
4. Побуждают ли людей оспаривать методологию управления проектами и улучшать ее?

Если это не имеет места, нужно что-то делать для исправления данной ситуации.

Оценка проекта

Хорошая оценка означает выделение нужного количества времени и объема работ для проектов. Свяжите оценку с делением на категории и с риском. Многие организации работают ниже своих возможностей в сфере управления риском.

Также важно связать оценку с описанием проекта: не оценивайте проект до установления его описания. Также желательно вовлечь руководителя проекта в процесс оценки и выбора.

Проекты подпадают под различные категории, поэтому определите тип проекта. Один пример деления на категории:

1. Ходовой проект (что-либо, про что мы знаем, как это делается, легкое для планирования и оценки, с малым риском, легкое для выполнения).
2. Повторитель (ходовой проект с каким-то отличием, выходящий за рамки стандарта).
3. Незнакомый проект (что-то, в чем у нас мало опыта, но мы знаем, что это выполнимо, более трудное для планирования и оценки, с более высоким риском, более трудное в выполнении).
4. Чужой (проект, который никто раньше не выполнял, трудный в планировании и оценке, с высоким риском, и неясно, как его выполнять).

По оценкам, рекомендуется использовать диапазоны, а не точные цифры для всех проектов, за исключением ходовых. "Расходы будут между n и n". Институт управления проектами (PMI) советует диапазон от -25% до + 75% для всех проектов, за исключением ходовых. Руководящему персоналу, настаивающему на точных цифрах, давайте верхнее значение. Проекты, относящиеся к “чужим”, разделяйте на части и оценивайте поэтапно.

Чтобы получить заинтересованность, привлеките проектные группы к процессу оценки, как минимум обсудите с ними оценку.

Для каждого проекта уточните показатели успешности. Что более важно?

• Своевременность (график).
• Отсутствие превышения бюджета (расходы).
• Точность (качество).

Выбор проекта

Рекомендуемый подход к выбору максимально ценных проектов – это процесс поэтапного выполнения проекта. Этот процесс выявляет важные проекты путем рассмотрения их соответствия стратегии организации, периодически проверяя обоснованность расходов и прибыли, и путем рассмотрения любых рисков, возникающих на каждом этапе.

Проекты имеют склонность начинаться оптимистично, и процесс поэтапного выполнения позволяет оценивать проекты и проверять их значимость в течение (их) времени их существования.

Будьте готовы привести в соответствие с возможностями портфель организации:

• Рассмотрите, насколько проект соответствует портфелю.
• Как проект влияет на возможности организации.
• Избегайте одновременного выполнения слишком большого числа проектов.

Правильное управление отдельным проектом обеспечивает его правильное выполнение. Успешное управление всеми проектами подтверждает, что мы выполняем правильные проекты.

Выбор проектной группы

Обычно группа, оценивающая проект, отличается от группы, выполняющей проект. Вы не узнаете, каков состав группы, пока не поймете суть проекта.

Основная группа формируется исходя из потребностей проекта. Должны ли люди:

• работать полный или неполный рабочий день?
• отчитываться руководителю проекта?
• тратить на проект 100% своего рабочего времени?

Не нанимайте ресурсы по мере необходимости, используйте ограниченное число, например, 20% в неделю в течение трех недель.

Спонсор проекта – это не просто звание; он должен поддерживать проект и помогать решать проблемы. Если нет спонсора проекта, не начинайте проект!

Выделите время на планирование и формирование проектной группы, не торопитесь выполнять проект без должного планирования. Поддерживайте виртуальные группы, их формирование и управление ими требует больше времени.

Планирование проекта

Хорошее планирование проекта подразумевает связывание планирования с требованиями, оценками и выбором. Планы должны быть основаны на обычной рабочей практике, не начинайте с конечного срока и не действуйте в обратном порядке путем сокращения оценки. Лучше увеличить количество ресурсов, сократить масштаб или изменить план. Помните, сильный дефицит времени приводит к неэффективности совещаний, поэтому не удается обсудить, почему все пошло неправильно.

Создайте проектное соглашение или задание, в котором перечислите роли и обязанности. Используйте его в случае возникновения проблем.

Сделайте процесс контроля над изменениями частью планирования. Контроль над изменениями защищает всех, помогает избежать расползания границ проекта и останавливает изменение плана руководящим персоналом.

Поддерживайте постоянное управление рисками и убедитесь, что вы создаете базовые планы и корректируете базовые показатели проекта в дальнейшем.

Контроль, а не отчетность

Создание планов проекта в начале проекта, их использование, а затем забывание про них, - это пустая трата времени. Хотя это и шокирует некоторых людей. Если ваша проектная группа выполняет это, а затем останавливается, то она бесполезна.

Поддерживайте обновление планов и используйте их как точку отсчета для оценки проекта. Применяйте подход прибавочной стоимости при мониторинге плана, оценке фактической стоимости и стоимости выполненной работы.

Руководители проектов обязаны измерять, оценивать, корректировать и затем сообщать о вещах, которые они не могут контролировать, вместе с кратким изложением того, что произойдет дальше. Сообщение обо всем, что произошло с проектом, уводит внимание в сторону от выполнения проекта. Сообщайте по методу исключения, и если вы ничего не слышите, предполагайте, что все выполняется по плану.