Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Набор кадров ради конкурентного преимущества

Успешный набор кадров является одним из главных факторов рабочего успеха для крупных и мелких фирм одинаково. Руководство должно подходить к процессу набора кадров как к средству для улучшения своих имеющихся кадров и для приобретения кандидата, который принесет долговременную пользу организации.

Если считать кандидата, лишь шагом к замене потерянного сотрудника, процесс набора кадров растратит много ресурсов и уничтожит значительное количество возможностей потенциального улучшения кадров. Задача ясна, но, по словам владельцев фирм, отыскание подходящих работников бывает труднодостижимым желанием в затяжном процессе.

Результаты поиска кадров могут быть очень важны для будущего мелких фирм, и неверное решение может дорого обойтись любой организации. Каждая новая возможность набора кадров может способствовать интересам фирмы или сильно препятствовать им, и с ней нужно обращаться с использованием того же уровня данных, знаний и подготовки, которые требуются для любого важного делового решения.

Однако процесс принятия решений о людях изобилует неясностями. Общегосударственное число безработных продолжает колебаться около 9%, но длительная рецессия еще не привела к ожидаемому избытку талантливых людей. Наоборот, менеджеры по развитию потенциала сотрудников продолжают испытывать трудности с наймом подходящих для организаций людей на руководящие должности и ключевые посты. Избежать этого затруднения наиболее важно для успеха любой фирмы. Чтобы сделать это, организации должны применять методы найма, повышающие шансы приобретения продуктивных и выгодных кадров.

Тщательно проверять факты

Выявление подходящего нового работника должно предусматривать более чем отбор кандидатов по силе резюме, результатам собеседования, рекомендациям или "инстинктивной реакции". Хотя традиционная большая тройка - резюме, собеседование и рекомендации – помогает управлять заявлениями, только лишь эти факторы не способны создать достаточно полный портрет кандидата, чтобы оправдать затраты времени и денег компанией.

Резюме часто служит в качестве единственного начального источника для определения силы кандидата, и содержит информацию об образовании, опыте и дополнительных навыках. Однако данный документ является неполным справочником по истинным сильным сторонам кандидата. Различные опросы и исследования показывают, что от 39% до 50% резюме содержат неправильную информацию, поэтому к ним нужно относиться недоверчиво до полного подтверждения.

Невзирая на преобладание неточных данных, руководство все же может получить некоторую информацию из резюме. Сообщенная кандидатом линия карьеры может дать информацию о послужном списке; насколько он может быть верен компании; о каких достижениях на каждой предыдущей должности сообщает кандидат; сколько времени он потратил на сферы деятельности, требуемые компании.

Оценивать сильные стороны

Специалисты по набору кадров не должны придавать слишком большое значение лишь годам опыта и техническим навыкам. Резюме не сообщает, насколько успешен был кандидат – лишь то, что он занимал должности. Эти признаки с гораздо меньшей вероятностью предсказывают высокую эффективность, чем такие факторы, как мотивационное соответствие, соответствие корпоративной культуре и умение общаться с людьми. Поэтому при изучении резюме кандидата важно представить себе, как предыдущие организации кандидата могли функционировать, как их качества влияли на работоспособность и требуемую работу, и как кандидат был связан с уникальной культурой компании.

Поскольку более трети руководителей высшего звена не удается удержать талантливых работников, на данном этапе процесса необходимо проверять и другие подобные черты кандидата.

Руководители редко уделяют достаточно внимания этим важным факторам при наборе новых кандидатов. В исследовании 2009 года 43% руководителей придавали первостепенное значение профильному опыту и техническим навыкам, лишь 24% придавали такое же значение умению человека работать в команде, и 11% учитывали готовность или способность человека учиться новому, оба эти качества больше связаны с успехом, чем навыки.

Эта же группа руководителей сообщила, что их практики найма сильно зависели от субъективных личных предпочтений, и их представления о найме сильно различались. Они разошлись во мнениях о том, нанимать ли своих или посторонних людей, кто должен участвовать в процессе найма, как оценивать кандидатов, и о ключах к успешному найму и удержанию работников.

Подтвердить способности

Процесс собеседования – опыт, который трудно повторить. Он позволяет руководителям проверить больше связанные с чувствами свойства кандидата, такие как его умение общаться и коммуникабельность. Это является человеческой стороной найма. Собеседование помогает оценить пригодность человека для конкретной должности и то, насколько хорошо он впишется в корпоративную культуру. Эксперт по отбору доктор Чарльз Хэндлер говорит: "Годы исследований процесса собеседования показывают, что обычный коэффициент достоверности (т.е. точность) традиционного (неструктурированного) собеседования при приеме на работу равняется от .10 до .20. Проще говоря, это значит, что везде собеседования предсказывают реальную способность кандидата выполнять работу с точностью от 1% до 4%, что указывает на то, что от 96 до 99% качеств, требуемых для эффективного выполнения работы, собеседование не оценивает".

Чтобы подтвердить то, что вы узнали о кандидате в ходе собеседования, требуется тщательная проверка биографических данных, чтобы убедиться, что кандидат притворяется привлекательным. Проверка рекомендаций и послужного списка помогает гарантировать, что кандидат способен работать, как обещано, обладает добросовестностью, и что на него можно будет положиться в будущем. Нужно обратить серьезное внимание на все отрицательные мнения о прежних работниках, и сравнить потенциальные выгоды с потенциальным потерянным временем в течение неудачного пребывания в должности.

Получить статистическое преимущество

Из-за общей субъективности, с которой руководители подходят к процессу найма, и из-за чаще всего используемых неформальных процессов, окончательное решение чаще принимается с помощью интуиции. После всех тщательных проверок, анализа и опроса, входящих в процесс, руководители принимают решение исходя из интуиции.

Наём – трудный процесс и весьма субъективный. Проблема в том, что при принятии решения надо учитывать слишком много показателей, с долей вероятности дающих высокопродуктивного работника. Говорят, что три хороших нанятых работника не способны исправить проблемы, вызванные одним плохим нанятым работником. Чтобы уменьшить случайную предвзятость и ошибки, присущие традиционному процессу найма, руководители должны больше применять научно-обоснованные данные, чтобы получить более точный портрет кандидата и его вероятную будущую эффективность.

Сейчас процесс найма можно дополнить всесторонними личностными тестами и когнитивным анализом. В то время как большинство кандидатов могут управлять своим поведением в течение часа на собеседовании или составить привлекательное для целевой аудитории резюме, тесты на личностные свойства и логическое мышление намного труднее подделать. Эти тесты измеряют познавательную способность, особенности характера, насколько кандидат эффективен в действительности, и каковы его сильные и слабые стороны. Данные тесты позволяет достоверно определить, подойдет ли человеку его работа и должность в культуре компании.

Достаточно просто оценить логическое мышление каждого кандидата. Быстрое опрашивание в нескольких разных областях помогает классифицировать кандидатов по их способности решать проблемы, осуществлять словесно-логическое мышление, общаться и обращаться с цифровыми данными. Хотя некоторые качества могут быть несущественны в отдельных ситуациях, явно стоит искать кандидатов с высоким показателем обучаемости и хорошими речевыми навыками. Если способности кандидата совпадают с теми, которых требует должность, кандидат будет гораздо более успешным и уверенным.

Такие тестирования способны оценить поведенческие качества, такие как общительность, настойчивость, отношение, решительность, самостоятельность и другие. Ответы помогают нанимающей группе быстро узнать, насколько потенциальный работник соответствует существующей рабочей культуре, и соответствует ли он текущим практикам управления. Например, если несамостоятельный работник принимается в мелкую, относительно самоуправляемую организацию, то кому-то придется контролировать этого человека, чтобы он не сбился с верного пути.

Оценка поведенческих качеств – эффективный метод набора кадров на руководящие должности или даже для улучшения группы путем обеспечения равновесия в отделах. Исследования показывают, что группы, состоящие из людей с разными чертами характера, часто являются более продуктивными, чем разнородные группы, поэтому набирайте кадры с совместимыми, но отличающимися чертами характера.

Как всегда, руководители должны оценивать сильные стороны кандидата по сравнению с должностью, на которую его нанимают. При найме разработчика программного обеспечения от человека вряд ли будут требовать таких же лидерских качеств, как от руководителя проекта. Разберитесь в должности, определите, какие качества нужны для данной должности, и приспособьте собеседование для проверки этих достоинств и недостатков.

Сильный руководитель может развивать и стимулировать текущих работников, тогда как новые лица в существующих группах могут улучшить динамику поведения в группе, повысив работоспособность и эффективность. Поэтому нахождение работника, который будет хорошо работать в компании и принесет долгосрочную выгоду, имеет решающее значение для успеха.

Оценки особенностей характера и способностей кандидатов при найме являются точными и помогают предсказать будущую успешность на работе. Они более точны, чем традиционный выбор кандидатов с помощью интуиции. И, если вы когда-либо ошибались при найме, оценки подтверждают пословицу "не всегда получаешь то, что видишь".

Целостный подход к набору кадров

В дальнейшем организациям следует учитывать изложенные практики, чтобы повысить шансы найма успешного и пригодного кандидата. Целостный подход к набору кадров требует, чтобы руководители анализировали кандидатов на личностном уровне и в рамках более крупной организации. Прежде чем анализировать каждого кандидата, руководители сначала должны ответить на следующие вопросы: Где человек будет располагаться в организации? Как человек будет взаимодействовать с коллегами? Что кандидат будет делать? В чем заключается культура компании/группы?

Принятие решений о найме на основе только навыков или особенностей характера не очень полезно для организации. Соединение того и другого даст вашей организации достаточно большое конкурентное преимущество, чтобы склонить чашу весов в вашу пользу. Инвестируйте в будущее вашей компании посредством развитого процесса найма, избегайте опрометчивых решений, и укрепляйте вашу организацию.


Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.