Управление проектами - это философия управления, а не инструмент или техника
Управление проектамиГлоссарийФорумКонтакты

Управление неприятным совещанием

Давайте изучим распространенные неправильные черты характера и методы эффективного управления ими, упрощающие управление тремя распространенными неправильными принципами поведения.

Доминатор

Все мы сталкивались с доминатором в том или ином отношении. Некоторые люди склонны командовать обсуждением, потому что они взволнованы и не в меру ретивы. На самом делеони могут вносить ценный вклад в группу, если можно найти надлежащий подход кобузданию и управлению их позитивной энергией. К сожалению, многие из нас более знакомы с другим типом доминатора – чрезмерно агрессивной, задиристой личностью, пренебрежительно обращающейся с высказываниями других и способной попытаться полностью захватить совещание! Иногда такие доминаторы чрезмерно недоброжелательны ("Это никогда не будет работать здесь!"), и иногда они попросту не дают вставить слово кому-либо еще. Так или иначе, доминаторы, безусловно, могут испортить не только эффективность совещания, но и моральный дух группы.

Методы эффективного управления доминатором

  • Поблагодарите доминатора за высказанное мнение и попросите других участников высказать свое мнение (например - «Стивен, это интересная идея. Давайте посмотрим, есть ли предложения у других участников»).
  • Повторите высказывание доминатора, запишите его так, чтобы было видно всем, и затем попросите других участников высказать идеи, которыми можно было бы дополнить лист (например - "Стивен, кажется, вы рекомендуете использовать этих трех поставщиков как наш окончательный список... это верно? Отличное предложение. Давайте составим список из нескольких предложений, затем обсудим их все. Мы поместим ваше предложение под пунктом "A" в списке. Мне бы хотелось получить еще как минимум три других предложения от группы. Что думают остальные?").
  • Вместо того, чтобы заставлять группу отвечать на вопрос в устной форме, попросите их потратить 2 минуты на краткую запись своих идей, вопросов или рекомендаций на клеящейся бумаге. Затем попросите каждого участника поделиться одним комментарием, который он написал.
  • Предложите группе использовать круговой метод (обойдите помещение, прося каждого человека поделиться мнением) и начните с противоположного от доминатора конца стола (например - "Это очень важный вопрос, поэтому я хочу убедиться, что я услышал идеи от всех. Давайте применим быстрый круговой метод, начиная с Джил").
  • Обратитесь к нескольким членам группы, которых вы не слышали (например - "Майкл, что вы думаете о данной проблеме?") .
  • Сделайте перерыв и отдельно попросите поддержки у доминатора ("Стивен, вы вынесли на обсуждение несколько важных мыслей. Мне хотелось бы вовлечь некоторых других членов группы в обсуждение, чтобы услышать и их идеи. Некоторые члены группы не очень уверены в себе, но мне хотелось бы услышать их мнения").
  • Разбейте группу на пары или тройки и дайте им обсудить проблему в небольших группах перед началом большого группового обсуждения .
  • Договоритесь с вашей группой об использовании физического предмета (например, губчатый мяч) для уравновешивания обсуждения. Человек, держащий мяч, имеет право голоса, и он должен перебросить его другому человеку, как только он выскажется.

Многозадачный человек

На совещаниях можно увидеть все больше многозадачных людей. Это те люди, чье внимание постоянно мечется между руководителем совещания и любым количеством других привлекательных отвлекающих факторов (например, PDA, ноутбук, материал для чтения, и т.д.). Несомненно, многозадачный человек физически присутствует, но мысленно находится в другом месте.

Методы эффективного управления многозадачными людьми

  • Вынесите проблему на обсуждение группы в течение первых нескольких групповых совещаний и решите всей группой, как вы будете справляться с технологическими отвлекающими факторами. Варианты могут включать в себя следующее:
    • Использование ящика для приема аппаратуры перед залом заседаний и соглашение о том, чтобы сложить в него все телефоны и т.п. до начала совещания.
    • Ограничение времени совещания до 1 часа, чтобы гарантировать, что участники не будут недоступны слишком долго.
    • Соглашение о 15-минутных технологических перерывах каждый час.
    • Участники приводят с собой партнера, который заменит их в случае, если им потребуется выйти для звонка.
  • Используйте вспомогательные методы, поддерживающие активную заинтересованность участников.
    • Круговая система.
    • Метод активного опроса.
    • Составление диаграмм родственных связей.
    • Работа с подгруппами.
    • Точечное голосование.
  • Используйте круговую или подковообразную расстановку в помещении, позволяющую вам легко ходить вокруг нарушителей (и около них).
  • Договоритесь о мягком наказании за отправку sms, электронных писем, и т.д. Во время совещания одна группа использовала PDA java-игру, и любые нарушители должны были заплатить по $5/нарушение. (Деньги в дальнейшем использовались для групповых обедов).

Пустослов

Пустослов действительно может расстроить совещание своими окольными, растянутыми, бессвязными высказываниями. Нередко несвязное высказывание заходит в сферы, имеющие мало отношения к рассматриваемой теме. Пустослов может не только существенно затянуть совещание, но и полностью изменить содержание совещания, и это сведет к минимуму эффективность и продуктивность группы.

Методы эффективного управления пустословом

  • Держите напечатанную повестку совещания (на откидном плакате или на лекционной доске) в помещении. Когда обсуждение отклоняется от темы, вставайте и указывайте на конкретную тему в повестке совещания, чтобы перенастроить группу.
  • Определите срок обсуждения для каждого пункта повестки совещания, чтобы вам было проще сосредоточить внимание группы на времени, выделенном для каждого обсуждаемого вопроса. Можно попросить кого-либо из группы давать предупреждение за 5 минут до окончания времени, запланированного на обсуждение каждого пункта повестки совещания.
  • Просто поднимите руку и прервите обсуждение, чтобы спросить, ведется ли обсуждение по теме, и помогите группе достичь ее цели на совещании. ("Ребята, позвольте мне ненадолго вмешаться, чтобы спросить, имеет ли отношение обсуждение поставщиков к данному конкретному пункту повестки совещания?")
  • Введите так называемый «запасник» в начале совещания и объявите, что вы прервете обсуждение, чтобы поместить любые не относящиеся к теме обсуждаемые вопросы в «запасник», чтобы помочь группе придерживаться правильного пути. ("Джил, я понимаю, что вы очень хотите обсудить, но меня интересует вопрос, должны ли мы попытаться разрешить эту проблему сейчас, или ее можно поместить в «запасник»?") Рассмотрите все вопросы из «запасника» в конце совещания и назначьте перечень действий для каждого из них.
  • Назначьте кому-либо из группы роль "контроля за пустословием" (при необходимости используйте нагрудную визитку). Этот человек должен поднимать руку в любое время, когда обсуждение отклоняется от темы.
  • Обдумайте использование метода ELMO. ELMO = "Все, давайте двигаться вперед!" Всякий раз, когда кто-либо из группы чувствует, что группа слишком сильно отклоняется от темы, он должен поднять куклу ELMO (в центре стола).

Несомненно, Шерри сталкивается с некоторыми чертами характера, с которыми тяжело иметь дело, но самая большая ошибка, которую она как руководитель проекта может сделать, - это игнорировать их. Очень часто руководители проектов попросту игнорируют своих "проблемных детей" и прячут голову в песок, надеясь, что их поведение улучшится само собой. Этого не случится!

Руководители проекта постоянно должны сбалансированно уделять внимание, как задачам, так и отношениям. Так как они должны поддерживать хорошие отношения между членами группы, то часто пытаются избежать борьбы с проблемным поведением. Необходимо осознать, что невозможность незамедлительно справиться с непродуктивным поведением на совещаниях группы не только повредит проекту, но и в некоторой степени разрушит репутацию руководителя проекта и доверие к нему. Несомненно, если нас раздражают доминаторы, многозадачные люди и пустословы на совещаниях группы, то это же относится и к другим. Если не бороться с таким поведением, то остальная часть группы понимает, что руководитель проекта закрывает глаза на такое поведение, или не имеет сил бороться с ним. Ничто из этого не является желательным.

В вашем распоряжении имеется множество вспомогательных методов, поддерживающих в вас уверенность при предотвращении упомянутых опасных взаимоотношений. Помните эти основные положения при использовании методов:

  • Не забывайте о силе вопросов. Вопросы – это эффективный метод передать неприятное сообщение. Вместо того, чтобы сказать, "Джон, полагаю, мы должны двигаться дальше. У нас нет времени на продолжение обсуждения вопроса о поставщиках", задайте вопрос: "Джон, поднятые вами вопросы о поставщиках являются важными, поэтому я хотел бы документально зафиксировать их. Я также осознаю, что мы ограничены по времени, и спрашиваю, должны ли мы попытаться разрешить данный вопрос на сегодняшнем совещании, или его разрешение можно отложить до того момента, когда у нас будет больше времени?"
  • Используйте подход последовательного укрепления дисциплины. Применяйте менее наступательные методы перед переходом к более поступательным. Многие отзовутся на очень мягкие вмешательства.
  • Действуйте заранее! Вы хотите очень четко сообщить группе, что незамедлительно будете бороться с непродуктивным поведением. Это нужно сообщить всей группе с самого начала. Устранить непродуктивное поведение намного труднее, когда его какое-то время не замечали. Ошибайтесь в сторону более жесткого подхода вначале и более мягкого в дальнейшем (вместо противоположного подхода).
Действуйте в интересах группы. Когда вы обращаетесь к человеку из группы касательного его поведения, помните, что вы вмешиваетесь в интересах всей группы. Чем лучше вы понимаете, что это не ситуация, когда вы против них, тем лучше пройдет разговор. Не стесняйтесь аргументировать словесно эту точку зрения (например - " Джефф, понимаю, что вас очень беспокоят проблемы с процессом управления запасами, и я хочу вас заверить, что мы решим этот вопрос. Вспомните, что одним из наших основных правил было: "Сосредоточивайтесь на решении, а не на проблеме". Поэтому я хочу вмешаться, чтобы убедиться, что мы соблюдаем это основное правило группы. С учетом этого, что вы могли бы порекомендовать в качестве помощи по устранению данной проблемы?").

Newer news items:
Older news items:

 

Предложения

Copyright ©2014, PMToday.ru. При копировании материалов наличие прямой индексируемой ссылки на сайт обязательно.