Тайное сплочение группы

Мысль о "сплочении группы" часто вызывает различные реакции у членов группы. Многие радуются возможному росту духа товарищества и возможности узнать больше о своих коллегах. Другие реагируют очень отрицательно, закатывают. Умный руководитель проекта может предотвратить подобные отрицательные реакции, не проводя сеансы сплочения группы. Вместо проведения сеанса сплочения группы, умный руководитель проекта использует каждое возможное собрание группы для выработки тесного взаимодействия в группе – тайный подход к сплочению группы.

Проблема в сеансах сплочения группы, заслуживших плохую репутацию, - искусственные сценарии, создаваемые с целью попытки сблизить членов группы. Эти искусственные сценарии часто производят временный эффект, но обычно они настолько далеки от проблем, возникающих перед среднестатистической проектной группой, что любое рвение терпит неудачу, когда становятся известны реальные проблемы проекта. Эффективное сплочение группы происходит, когда проектная группа имеет возможность понять стиль, подходы и возможности каждого ее члена в рабочих сценариях, с которыми проектная группа сталкивается ежедневно. Путем наилучшего использования возможностей сплочения группы в повседневных процессах управления проектом, руководитель проекта  должен ставить тесное взаимодействие группы на самое важное место.

Совет: Не называйте это сплочением группы, так как вы можете по-разному понимать смысл данного названия.

Процессы начала

Стартовое совещание – это первая и, пожалуй, наиболее важная возможность для сплочения группы. Многие руководители проектов, добавляющие специальные действия по сплочению группы (по названию) в программу действий, обнаружат, что многие ключевые заинтересованные лица пускаются наутек, когда приходит время этих действий. Эти противники сплочения группы могут найти или целенаправленно назначить совещания, совпадающие с частями стартового совещания, нацеленными на сплочение группы.

Один способ справиться с этой проблемой - запланировать "сеанс решения проблем" как часть стартового совещания и назначить организатора, управляющего этим пунктом повестки дня. Организатор может представить проблему, требующую решения, или значительный риск, которого нужно избежать, и затем управлять совещанием таким образом, чтобы каждое заинтересованное лицо принялось за представление своего подхода к решению проблемы. Это позволит членам группы непосредственно увидеть стиль, опыт и подходы друг друга. Данное знание – оформленное как опыт решения реальных проблем проектов – может существенно помочь проектной группе начать работать вместе более эффективно.

При наличии больших групп, участвующих в программах или в больших проектах, можно представить им множество рисков, разделив участников на группы, которые, вероятнее всего, будут работать вместе в течение программы. Каждой группе можно назначить организатора, который проведет группу через упражнение того же типа, что и описанное выше.

Выработка норм коммуникации

Другой простой способ осуществить сплочение группы без проведения сеанса сплочения группы – это собрать проектную группу для обсуждения норм коммуникации. Каждый член группы, скорее всего, имеет различные привычные способы коммуникации. Некоторые часто проверяют электронную почту, а голосовую почту – только один раз в день. Некоторые поступают наоборот. Другие используют совсем иной подход, предпочитая личные встречи с людьми, чтобы избежать использования голосовой и электронной почты. Как группе эффективно общаться, учитывая все эти различия?

Сбор группы для обсуждения средства, используемого для коммуникации, и того, каким может быть ожидаемое время ответа, даст группе большое преимущество в сфере коммуникации – и также сплотит группу. Решив, что вы будете, например, звонить кому-либо по мобильному телефону, только если вам нужно получить ответ в течение 30 минут, отправлять электронное письмо, если вам нужен ответ в течение 4 часов, или оставлять голосовое сообщение на чьем-либо рабочем телефоне, если вам нужен ответ в течение одного рабочего дня, - тем самым  можно определить типы норм, преодолевающих проблемы ожидания. (Данные времена ответа и очередность методов даны только для примера; корпоративная культура и потребности проекта, скорее всего, потребуют различных времен ответа и методов коммуникации.)

Не только применение подобных договорных норм будет эффективно, но и вывод (получение) этих норм может пролить свет на привычки членов группы, что непосредственно способствует формированию эффективной группы. Этот подход особенно хорошо работает с членами группы и спонсорами из руководящего звена. Важно дать им возможность сказать, как с ними лучше всего связываться, и позволить им установить ожидаемое время ответа, когда нужно получить их ответ или решение.

Процесс принятия решений для руководителя управляющего комитета

Руководители проектов могут достигнуть значительной продуктивности, когда процессы принятия решений – особенно с высшим руководством – обсуждаются и документируются на раннем этапе проекта. Можно достигнуть аналогичного сплочения группы, что и при упомянутом выше выводе норм коммуникации. Получение дополнительных знаний, по мере того как заинтересованные лица объясняют свои желаемые подходы к принятию решений, может привести к значительному скачку в формировании эффективной и продуктивной проектной группы. Подход высшего руководства к обмену информацией о проблемах и их решениях с другими (т.е. их желание участвовать в обсуждении вариантов решения проблемы или в рассмотрении решения, выбранного вами из множества альтернатив) может дать группе существенное понимание методов и ожиданий спонсоров и других ключевых заинтересованных лиц.

Совещания по сбору требований и назначению приоритетов

Эффективные проектные группы не только работают эффективно между собой, но и имеют положительные взаимные отношения с клиентами, которых они обслуживают. Участие клиентов в совещаниях по коммуникации и принятии решений, описанных выше, улучшит способность группы отзываться на потребности клиентов и даст им понимание проблем клиентов, которые предоставляемые результаты проектной группы могут уменьшить. Кроме того, включение интерактивных совещаний в состав сбора требований, процессов назначения приоритетов и проверки достоверности может быть очень ценным. Понимание подтверждения и назначения приоритета требований посредством таких процессов, как подход попарного сравнения, может укрепить группу. К тому же, это может обеспечить существенное понимание рабочих проблем, задающих требования. Вместо того чтобы заниматься обменом документами о требованиях, сделайте процесс сбора требований более интерактивным. Вы получите лучшие требования и сформируете более сплоченную проектную группу.

Неформальные обзоры проекта

Понятие "обзор проекта" не обязательно вызывает мысли о сплочении группы, но оно может сыграть немалую роль в формировании сплоченности группы. Фокус в том, как представлены цели и задачи неформального обзора проекта, и в том, какое задание дается делающим обзор. Правильно подготовленный и проведенный обзор проекта может воодушевить группу, так как в результате обзора могут быть выработаны более надежные решения для клиента и многократно представлены предложения по повышению эффективности работы проектной группы. Важно организовать неформальный обзор так, чтобы не создать ситуации противостояния между членами группы. Один способ добиться этого – поставить перед рассматривающими и рассматриваемыми одинаковую цель: усовершенствования  будут признаны, только если они будут найдены и представлены в достижимой форме (роль рассматривающего), и если эти идеи по улучшению будут впоследствии включены в процессы и/или предоставляемые результаты проекта (роль рассматриваемого). Если обе группы будут стремиться к одинаковой цели, обзор проекта пройдет в новой атмосфере и не только улучшит группу, но и повысит сплоченность группы вследствие обмена знаниями и догадками.