После изучения корпоративных и правительственных процессов управления проектами возникают мысли, что невозможно выполнить все эти этапы, документы, ворота, контрольные точки, и т.д. и при этом управлять проектом. В некоторых случаях может потребоваться множество руководителей только для того, чтобы удостовериться, что все действия по управлению проектами были выполнены.
Управление проектами в современном смысле, берущее начало в ранних 1960-х, было введено в движение предприятиями, осознавшими преимущество организации гибкого подхода к проектам и острую потребность в коммуникации и координации работы между отделами и лицами разных профессий.
Одной из трудностей в разъяснении управления проектами незнакомым с данным подходом людям состоит в том, что описания или столь высокоуровневые, что кажутся бессмысленными, или столь подробные, что являются непомерными. Здесь описывается модель, являющаяся базой для введения и обсуждения инструментов и методов управления проектами. Ее можно применять как основу для пятиминутного объяснения того, что входит в управление проектами, а также как конспект для более подробных обсуждений.
Почему значительная часть основанных на технологии проектов продолжает терпеть неудачу, даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами в организациях частного и государственного сектора, и при увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов, из которых можно выбирать?
Цель данной статьи – дать понимание управления проектами и краткий обзор методологии, поддерживающей большинство формально выполняемых проектов. Многие организации не нанимают руководителей проектов на полный рабочий день, и сплочение проектной группы для решения конкретной проблемы является обычной практикой. Хотя многие формально не имеют знаний о проектной методологии, выполнение роли в проектной группе может быть отличной возможностью для получения знаний и способно улучшить резюме (карьеру) человека.