Выражение "руководитель проекта" немного неверно; хотя руководители проектов управляют проектами, они выполняют их, управляя проектной группой, делающей работу по проекту. То, насколько успешно они управляют группой, во многом определяет успех или провал проекта. Пожалуй, наиболее сложной (и, безусловно, наиболее неприятной) частью управления высокоэффективной группой является борьба с проблемой низкой продуктивности.

Институт по разработке программного обеспечения университета Карнеги-Меллона разработал Модель развития способностей людей (P-CMM), чтобы помочь компаниям управлять работниками умственного труда через глобальные границы, а также между старыми и молодыми поколениями. Подобно CMMI, P-CMM имеет пять уровней зрелости, но модель сосредоточена на необходимости совершенствовать способности рабочей силы как на различающем факторе в конкуренции.

Многими людьми отмечено ощущение, что многие из спонсируемых ими проектов (даже успешные) часто выполняются на "автопилоте". Обычно это происходит тогда, когда проектная группа ощущает, что они понимают проблему, и они приняли решение касательно того, какой подход нужно считать наиболее подходящим для решения ключевых проблем, с которыми столкнулся проект. Это может иметь серьезные последствия.

Неверно, что самой сложной составляющей управления проектами является лежащая в его основе теория. Метод, при помощи которого необходимо сплотить людей в высокоэффективную группу за относительно короткий срок, является самой трудной частью управления проектами.