Масштаб проекта – это главное

В своде знаний по управлению проектами PMI (Институт управления проектами) или PMBOK, являющемся библией управления проектами, рассмотрено 9 областей знаний; интеграция, масштаб, время, стоимость, качество, кадровые ресурсы, коммуникации, риск и закупки. Любой, кто учился на сертификацию PMP, хорошо их знает, даже до отвращения, и знает, что PMBOK придает им одинаковое значение. Действительно, PMI одинаково любит все свои сферы знаний, но в действительности лишь один заслуживает особого внимания – и это масштаб.

Многие, работавшие в любой должности над проектом, знакомы с утверждением, что проекты постоянно контролируются так называемыми тройными ограничениями – то есть временем, стоимостью и масштабом. Вы можете контролировать любые два из этих факторов, а третий будет для вас определенным. Никогда не стоит работать над проектом, который начинается  с фиксированного количества времени или бюджета, и с организацией, говорящей: "Я хочу знать, какую работу мы можем выполнить за все это время и на эти деньги". Проекты начинаются, так как есть конкретная необходимость, которую нужно удовлетворить, проблема, которую нужно решить, или возможность, которую нужно реализовать - т.е. масштаб. Это должна быть первая вещь, определенная и ограниченная в правильной формулировке масштаба. Затем вы определяете количество времени и затрат для надлежащего выполнения объема работ проекта. Я признаю, что игнорирование графика, бюджета, качества, коммуникаций, проблем кадровых ресурсов или управления риском, безусловно, может сильно навредить проекту, но игнорирование управлением масштабом погубит проект. Причина в том, что это подлинная сущность того, что определяет успех проекта. Это есть то, "что вы делаете" в проекте. Вы можете работать очень быстро и дешево, но если вы работали над неверными вещами, вас не объявят успешным.

С точки зрения общественных отношений, масштаб может быть одной из сфер, создающих наибольший потенциал для неразберихи. Поэтому руководители проектов должны начать заранее сообщать, что входит, а что не входит в масштаб, и часто широким аудиториям заинтересованных лиц как  внутри, так и  вне проектной группы. Сильнее всего падает моральный дух в проекте, когда высокоуровневое заинтересованное лицо говорит ближе к концу проекта: "Но я думал, что получу 'X'". Документы устава проекта и высокоуровневой формулировки масштаба служат хорошими  инструментами, помогающими с докладами этих типов. Как только подробная формулировка основного масштаба будет разработана, она должна быть официально утверждена спонсором проекта и передана всем, а кроме того,  должна постоянно контролироваться. Чтобы контролировать масштаб, рекомендуется принять форму для использования в отлове запросов на изменение масштаба с самого начала и создать комиссию финансирующих заинтересованных лиц (не включая руководителя проекта), отвечающую за одобрение изменений. Инициаторы запросов на изменения должны задокументировать изменение и предполагаемые выгоды, и группа реализации должна иметь возможность задокументировать влияние на текущий график и бюджет проекта. Затем этот комплект документов передается комиссии по изменениям для принятия решения. Руководитель проекта должен сообщить окончательное решение всем заинтересованным лицам и учесть его влияние в плане проекта. Это позволяет спонсорам сохранить контроль над ресурсами, и не позволяет руководителю проекта выступать в роли  злодея, если решили не разрешать изменения. Это также предоставляет механизм для защиты группы от выполнения дополнительной работы без выгоды во времени или без дополнительных ресурсов для ее выполнения.

Руководители проектов должны искать возможности как можно чаще  сообщать о масштабе. Рассмотрим некоторые  типичные места действия и средства для передачи информации о масштабе:

Поддержание  с самого начала осведомленности всех заинтересованных сторон об утвержденном масштабе и любых последующих изменениях очень выгодно для проектной группы, так как защищает от возникновения каких-либо неожиданностей в конце проекта.