|
 В первой части данной статьи были изучены системы и создана казуальная петлевая диаграмма (CLD). В этой статье будет рассмотрено базовое поведение систем. Если мы хотим решить проблему или повлиять на результаты, нужно понять, почему система ведет себя так, как есть.
Архетипы
Архетипы – классификация поведения систем. Они являются относительно простым инструментом для распознавания и предсказания поведения и разработки плана ответных действий по вводу изменений, чтобы достигнуть целей. Архетипы были впервые обнаружены в 1930-х годах биологом Людвигом фон Берталанффи¹ и подробно описаны Питером Сенджом в его книгах «Пятое измерение»² и «Полевая книжка пятой дисциплины»³.
Может показаться неожиданным, что существует только 16 уникальных архетипов, и в первой части этой статьи уже упоминались два из них, являющихся основой всех оставшихся 14 – балансирующая петля и усиливающие петли. Все остальные архетипы являются комбинациями этих двух структур.
Так как балансирующие петли ограничивают следствия, архетипы, преимущественно основанные на них, могут помочь в решении проблем, и так как усиливающие петли активируют поведение или следствия, основанные на них архетипы помогают активировать желаемые состояния.
Решение проблемы
• Балансирующая структура/петля
• Балансирующая структура с задержкой
• Нерешительность
• Смещающиеся цели
• Усиление
• Неудачные исправления
• Перекладывание бремени
• Зависимость
Воздействие на изменение
• Усиливающая структура/цикл
• Пределы для роста
• Случайные враги
• Успех для успешных
• Трагедия общедоступности
• Принцип привлекательности
• Рост и недоинвестирование
• Рост и недоинвестирование со смещающимся стандартом
Решение проблемы: Балансирующая структура
Одна из двух основных структур в системном мышлении – балансирующая структура – обозначает еще не достигнутую цель, именуемую разрывом между текущим состоянием и желаемым состоянием. Нужно понимать, что желаемое состояние может не быть задаваемым человеком (и может даже противоречить нашим целям), так как оно обусловлено стремлением самой системы к равновесию.
Стратегия: Сначала нужно узнать цель и текущее состояние, так как они стимулируют разрыв. Наличие разрыва является мотиватором, поэтому, чем больше увеличивается разрыв, тем более сильным мотиватором он является. Нужно оговориться, что цель должна быть достижимой, иначе она не будет мотивировать. По мере того как разрыв уменьшается, его способность служить мотиватором уменьшается, поэтому нужно вводить альтернативные методы стимулирования.
Гипотетический пример: Спонсору проекта нужно сократить стоимость проекта на $10.000. Было установлено желаемое состояние, являющееся текущей стоимостью за вычетом $10.000. Разрыв – различие между текущим состоянием и желаемым состоянием, и пока этот разрыв существует, он будет стимулировать действия по достижению желаемой стоимости, Как только стоимость проекта будет сокращена на $10.000, разрыва больше не будет существовать, и он больше не будет стимулировать дальнейшие действия.
Решение проблемы: балансирующая структура с задержкой.
В балансирующих петлях обычно бывают одна или больше задержек. Например, обычно имеется задержка после того, как изменение введено, и перед тем, как начнут проявляться его заметные последствия. Задержки часто заставляют думать, что изменение было неэффективным, поэтому мы увеличиваем объем изменений, тем самым осуществляя излишнюю компенсацию и вызывая непреднамеренные побочные эффекты или выводя систему из равновесия.
Стратегия: Если кажется, что изменение не дает желаемого результата, лучше всего сперва разобраться, не вызвано ли это задержкой, и если да, то проявить некоторое терпение перед принятием решения о внесении дальнейших изменений. Опасней вводить дополнительные изменения в стремлении "сделать хоть что-то", чем подождать некоторое время, чтобы увидеть, какой результат дадут предыдущие изменения.
Гипотетический пример: Бизнес-аналитик реализует изменение, которое повысит эффективность процесса. Однако из-за уже выполняющегося производства результат изменений можно будет увидеть и измерить лишь через несколько дней. Если бизнес-аналитик внедрит дополнительные изменения, не дожидаясь окончания задержки, система может быть ввергнута в хаос.
Решение проблемы: Нерешительность
Нерешительность вытекает из двух балансирующих петель с задержками, в которых к тому моменту, когда первая петля достигает своей цели, цель второй петли уже изменилась, вызывая еще одно изменение в первой петле. Но так как две петли никогда не достигают цели одновременно, цель постоянно изменяется и никогда не достигается.
Стратегия: Нерешительность вытекает из нашей неспособности точно определить текущее значение в обеих петлях в один и тот же момент времени из-за задержек. Лучший подход – основывать решения не на текущем значении, а на оценках будущих значений в один и тот же момент времени для обеих петель.
Гипотетический пример: Менеджеру по закупкам нужно заключить договор на оптовую закупку строительных материалов. Однако на рынке он видит признаки, что цена на материалы постепенно снижается, поэтому он решает дождаться, когда цена уменьшится до X. Но сниженная цена подстегивает другие компании, которые начинают скупать материалы, что после некоторой задержки снова вызывает подъем цены. Когда менеджер по закупкам осознает это, цена уже превысила X, поэтому он решает купить, когда цена достигнет Y. Но возросшие цены теперь вызывают снижение спроса на материалы, что приводит к падению цены ниже Y. Наблюдая снижение цены, менеджер по закупкам прежде чем купить снова решает дождаться, когда цена понизится до X.
Решение проблемы: Смещающиеся цели
Смещающиеся цели возникают, когда две балансирующие петли взаимодействуют таким образом, что активность из одной петли способствует разрушению баланса или цели, к которой стремится другая петля, заставляя ее стремиться к новому состоянию, которое может не быть исходным желаемым состоянием.
Стратегия: Потребуются корректирующие действия некоего рода, чтобы помешать взаимодействию двух петель. Может появиться искушение сократить исходное желаемое состояние до более достижимого уровня; но на самом деле это разрушает исходную цель. Лучшее решение – выявить факторы, мешающие закрытию разрыва, и устранить их.
Гипотетический пример: В одном из прежних примеров спонсор проекта хотел сократить стоимость проекта на $10.000. Предположим, что он смог сэкономить $8.000, но последняя часть снижения стоимости становится трудновыполнимой. Так как разрыв $10.000 теперь составляет лишь $2.000, он меньше мотивирует, и трудность экономии еще $2.000 теперь увеличивает его готовность принять экономию $8.000 в качестве адекватной цели.
Решение проблемы: Усиление
Усиление – две балансирующие петли, питающие друг друга и действующие, как одна усиливающая петля. Действие, происходящее в одной петле, вызывает усиленное действие во второй петле, которое само вызывает обратное усиление действий в первой петле. Хотя это может казаться простым соревнованием, вероятно, что усиление достигнет точки, в которой оно угрожает успеху обеих сторон, так как оно слишком затратно отвлекает ресурсы от продуктивных работ.
Стратегия: Самый эффективный подход – найти способ разделить две петли или найти способ сделать две петли успешными с помощью объединенных результатов, а не измеряя успех петель по отношению друг к другу.
Гипотетический пример: С целью поддержать мотивацию путем поощрения, руководитель установил еженедельные премии на основе продуктивности между зависимыми группами в проектной группе. Вначале премии повышают производительность труда и рассматриваются доброжелательно. Но по мере того, как идет время, некоторые люди начинают относиться к ним намного более серьезно и начинают скрывать ключевую информацию от другой группы, заставляя ее упускать цели продуктивности. В ответ эта группа в свою очередь также скрывает информацию, вредя успеху первой группы. По мере того как этот цикл развивается, успех проекта находится под угрозой.
Решение проблемы: Неудачные исправления
Архетип «неудачные исправления» вызывает проблему, которая продолжает всплывать после того, как она вроде бы была решена. Обычно это связано с тем, что непредвиденные последствия решения разрушают результаты. Это вызвано действием балансирующей петли, способствующим созданию второй усиливающей петли, результаты которого оказывают противоположное воздействие на разрыв балансирующей петли. Это отношение усложняется временной задержкой в усиливающей петле, поэтому в течение некоторого времени может не быть заметно, что непредвиденные последствия разрушают работу балансирующей петли.
Стратегия: Так как непредвиденные последствия трудно обнаружить, единственная эффективная стратегия – заранее планировать и анализировать, чтобы гарантировать, что все потенциальные причины и следствия вероятного решения изучены. Даже когда это сделано, требуются бдительность и мониторинг, чтобы убедиться, что ничто незамеченное не разрушает действия или результаты решения.
Гипотетический пример: Чтобы преодолеть отставание от производственной квоты, руководитель заставляет свою группу работать сверхурочно. В ближайшей перспективе производство возрастает, но по мере того как уровень энергии и сосредоточенность группы снижаются, ее внимание к деталям падает, и в продукции появляются проблемы качества. Устранение проблем качества выливается в дополнительную сверхурочную работу, вызывающую снижение продуктивности и невыполнение квоты.
Решение проблемы: Перекладывание бремени
Перекладывание бремени приводит к исправлениям, лишь усиливающим основную проблему со временем. Это вызвано сосредоточением на симптоматическом, краткосрочном решении, а не устранением коренной причины. Оно изображено в виде двух балансирующих петель, при взаимодействии разрушающих друг друга с помощью запаздывающей усиливающей петли, заставляющей проблему вновь появляться позже – обычно с худшими результатами по сравнению с исходными.
Стратегия: Легко впасть в соблазн реализовать симптоматическое решение, так как оно обычно быстрее и дешевле в ближайшей перспективе. Поэтому главное – сначала понять, является ли решаемая проблема симптоматической или основной, и затем решить основную проблему с помощью основательного решения, внимательно следя за любыми побочными эффектами. Однако срочность может диктовать двухаспектное решение, один аспект которого устраняет непосредственные симптомы, а второй устраняет более долгосрочную проблему.
Гипотетический пример: Один аспект проекта требовал анализа маркетинговых данных, полученных от исследовательской компании. Через несколько недель работы аналитик в проектной группе обнаружил, что многие города и почтовые индексы не соответствуют. Аналитик быстро решил проблему, выполнив обновление данных с использованием города, чтобы получить правильный почтовый индекс. Так как проблема выглядела решенной, аналитик не стал разбираться дальше, чтобы узнать, что могло вызвать несовпадение. Однако намного позже в проекте выяснилось, что коренной причиной были не почтовые индексы, а то, что данные из нескольких источников с самого начала не были объединены правильно и были абсолютно неверными.
Решение проблемы: Зависимость
Зависимость – архетип «перекладывание бремени», но с развивающейся зависимостью от побочных эффектов, вызываемых симптоматическим решением. Эта зависимость от симптоматического решения затрудняет решение основной проблемы.
Стратегия: Дополнительная трудность с зависимостью в том, что цикл перекладывания бремени невозможно разорвать без отсечения цикла зависимости.
Гипотетический пример: Недостаточная сосредоточенность на качестве вылилась в приложение, подверженное ошибкам при установке. В его первоначальной реализации и полученному шквалу звонков в службу поддержки, группа разработчиков обещает устранить проблемы во второй версии. Со временем служба поддержки начинает очень эффективно решать проблемы установки звонящих пользователей. По мере того как группа разработчиков определяет приоритеты проблем для второй версии, неотложность устранения проблем установки снижается, и ни проблемы установки, ни основная проблема управления качеством не решаются.
Воздействие на изменение: Усиливающая структура
Усиливающая структура – одна из двух основных структур. Она способствует усилению следствия или действия, и хороший ее пример – сберегательный счёт, на котором заработанные проценты добавляются к основной сумме, которая сама зарабатывает дополнительные проценты, добавляемые к основной сумме, и цикл повторяется.
Стратегия: Усиливающие структуры могут быть отрицательными – если они усиливают нежелательное состояние, или положительными – если они достигают желательного состояния. В отрицательном случае лучше всего прервать цикл, чтобы он больше не подпитывал сам себя. Можно подумать, что положительный усиливающий цикл полезен и должен быть предоставлен самому себе; однако всегда есть пределы для роста, и усиливающий цикл не будет бесконечно выполняться беспрепятственно. Лучшая стратегия – бдительность, отслеживание и управление неизбежными балансирующими циклами, которые начнут действовать, но при этом могут быть неявными.
Гипотетический пример: Процесс анализа полученного опыта может быть положительной усиливающей структурой. По мере того как уроки, извлеченные из предыдущих проектов, начинают применяться на практике, проектные группы видят полезные результаты. Это побуждает группы собирать и документировать дополнительные извлеченные уроки, увеличивая коллекцию знаний организации и делая ее более полезной. Чем больше становится библиотека полученного опыта, тем интенсивней она используется и тем больше выгоды извлекают другие проектные группы, что делает их более убежденными сторонниками процесса анализа полученного опыта, следовательно, цикл основывается на своем собственном успехе.
Воздействие на изменение: Пределы для роста
Архетип «пределы для роста» широко распространен, и он заметен по изменению в предсказанном поведении системы, таком как остановка модели роста. Это изменение в поведении вызывается балансирующей петлей, ограничивающей достижение цели усиливающей петлей.
Стратегия: Всегда нужно помнить, что рост в настоящий момент определенной системы конечен. Нужно предсказать, какие ограничения начнут действовать, и контролировать и управлять системой, чтобы снизить воздействие ограничения или изменить систему, чтобы она не зависела от единственного ограниченного ресурса.
Гипотетический пример: Чтобы ускорить выполнение проекта, руководитель попросил проектную группу посвящать проекту на 10% больше часов каждую неделю. Это и было сделано, и длительность проекта уменьшается; однако эта усиливающая петля в итоге столкнется с пределом доступных часов, ведь группа не может бесконечно увеличивать часы своей работы на 10% каждую неделю. Когда эта балансирующая петля начинает действовать (вероятно, для разных людей в разное время), скорость уменьшения продолжительности замедляется, и продолжительность может даже начать увеличиваться, когда группа устанет.
Воздействие на изменение: Случайные враги
Случайные враги приводят к ситуации, когда две зависимые петли, вначале достигающие выгодных и успешных результатов, впоследствии ограничивают рост всей системы, так как успех одной петли начинает ослаблять успех другой петли. Так как две петли зависимы, пониженный успех любой петли понизит успех зависящей от нее петли.
Стратегия: Случайные враги обычно начинаются с лучших намерений. Это отношения сотрудничества, при которых действия A приносят пользу A и B, а действия B приносят пользу B и A. Проблема возникает, когда, чтобы достичь дополнительного индивидуального успеха, действия A начинают оказывать ограничивающее воздействие на успех B, а действия B начинают ограничивать успех A. Поэтому стратегия – устранить стимулы, заставляющие A и B повышать индивидуальные успехи ценой успеха всей системы, или прервать отношение сотрудничества между A и B и позволить индивидуальным успехам стимулировать рост системы.
Гипотетический пример: Заказчик предлагает вознаграждение за досрочное завершение проекта. В качестве стимула руководитель проекта разработал механизм премий для проектной группы путем создания поощрений для групп на основе того, на сколько они смогут сократить продолжительность. Руководитель надеется, что это обеспечит более интенсивное сотрудничество, и сначала так и происходит. Однако группа разработчиков программного обеспечения начинает халтурить, что сильно сокращает ее длительность, создавая больший успех для нее. Это вызывает проблему, так как из-за неисправного конечного программного продукта, группе обеспечения качества придется потратить больше времени на выявление проблем, что приведет к отставанию. Из-за дополнительной работы группа обеспечения качества не сможет быстро утвердить программные компоненты, необходимые разработчикам для продолжения их работы, что ослабит их успех.
Воздействие на изменение: Успех для успешных
Поведение, заметное в успехе для успешных, заключается в том, что ограниченные ресурсы выделяются для выгодной, прибыльной или лучше работающей стороны, оставляя мало ресурсов для другой стороны, воспринимаемой как не справляющаяся с обязанностями. И без достаточных ресурсов сторона, не справляющаяся с обязанностями, не может достичь своих целей. Какая сторона рассматривается как более "успешная" и в связи с этим получает больше ресурсов, может быть основано на субъективных данных, создавая самоисполняющееся пророчество.
Стратегия: Если возможно, лучшая стратегия – увеличить ограниченные ресурсы, чтобы предотвратить конфликт. Но если этого нельзя сделать, то лучше объективно выделять ресурсы, исходя из стратегических потребностей. Объективное выделение может быть выполнено, только если определены показатели и стратегические цели.
Гипотетический пример: Компания имеет лишь ограниченное количество средств, чтобы выделить их для двух разных проектов. Первым будет руководить старший руководитель, а вторым – впервые появившийся в компании руководитель. Новый руководитель рассматривается как менее опытный, поэтому на его проект выделяется меньше средств, чем нужно, хотя он более важен для организации. Без достаточного финансирования проект нового руководителя неуспешный, в то время как проект старшего руководителя завершается успешно, так как он имел необходимые деньги. Такой результат укрепляет мнение, что новый руководитель недостаточно опытен.
Воздействие на изменение: Трагедия общедоступности
Трагедия общедоступности возникает, когда доступно лишь ограниченное количество ресурсов, выделяющихся в порядке общей очереди. Пока ресурсов достаточно – все стороны успешны, но по мере уменьшения количества ресурсов их выделение все больше основывается на том, кто разбирается, как лучше всего управлять системой. Это также называется сценарием "все – для одного, и ничего – для всех", так как в итоге никто не добивается успеха, после того как ресурсы исчерпаются. Это две усиливающие петли с двумя связанными с ними балансирующими петлями.
Стратегия: Использование альтернативных ресурсов – эффективный вариант действий, так как это увеличивает доступный пул ресурсов, хотя это может отсрочить день расплаты (расчета). Но если доступность ресурсов нельзя увеличить, то в индивидуальные результаты A и B нужно внедрить обратную связь, чтобы способствовать лучшему использованию ресурсов.
Гипотетический пример: На базе фиксированной ставки консультант помогает проектной группе по нескольким предоставляемым результатам разных проектов, управляемых разными группами из организации заказчика. Каждую группу прежде всего волнует ее собственный успех, и так как время консультанта по сути неограниченно (так как это контракт с фиксированной суммой оплаты), они используют столько времени консультанта, сколько им необходимо. Но по мере того как каждая группа занимает все больше времени консультанта, он больше не может помогать им одинаково.
Воздействие на изменение: Принцип привлекательности
Принцип привлекательности – разновидность пределов для роста, но он предусматривает ограничения на рост из-за нескольких пределов, с которыми нельзя справиться одинаково или одновременно, поэтому нужно сделать выбор относительно того, какие ограничивающие факторы могут быть устранены. Это два балансирующих предела с ограничениями роста и усиливающая петля, дающая результаты.
Стратегия: Знание того, что ограничения роста существуют, и какими они являются, – первый шаг, даже если в текущий момент они явно не замедляют рост. Это знание может помочь обойти ограничения роста, например, заменив ограниченный ресурс альтернативным ресурсом. Скорее всего, не все ограничения можно устранить одновременно или одинаково, поэтому придется сделать выбор и пойти на компромисс.
Гипотетический пример: В проекте появилось несколько рисков, и они отрицательно повлияли на масштаб, качество, график и стоимость проекта. Группа лишилась нескольких ведущих специалистов, возникли изначально непредвиденные трудности в строительстве, и изменились экономические условия. Чтобы вернуть проект на правильный путь, группа управления проектом должна определить, как лучше всего распределить свой ограниченный персонал и деньги, чтобы решить несколько проблем. Так как вряд ли все проблемы можно эффективно решить с помощью меньшего количества ресурсов, группе придется сделать выбор.
Воздействие на изменение: Рост и недоинвестирование
Рост и недоинвестирование – еще одно производное пределов для роста, но оно содержит две балансирующие петли, вместе выполняющие функцию усиливающей петли, чтобы ограничить рост. Он обычно очевиден из-за желания удержать капиталовложения на низком уровне.
Стратегия: Перспективное планирование и оперативные действия могут помочь. Поначалу нужно понять, какие факторы сдерживают рост. Сюда входит фактор замедлителя роста, который, может быть, трудно изменить, так как он обычно основан на цели, такой как поддержание высокого уровня прибыли или (недобавление) отказ от лишних накладных расходов. Если имеется временная задержка между увеличением потенциала для роста и моментом, когда он подействует, действия нужно предпринять заранее, а не после того, как станет слишком поздно, так как спрос может никогда не вернуться.
Гипотетический пример: Два опытных повара открыли ресторанный бизнес. Вначале спрос низкий, и двум поварам удается обеспечивать высокий уровень обслуживания. Начинает распространяться информация об их прекрасной еде, разумных ценах и внимательном обслуживании, поэтому к ним приходит больше клиентов. Но они не хотят добавлять дополнительных людей, и по мере того как они принимают больше клиентов, два повара не могут обеспечить столь же высокий уровень качества для большего числа клиентов, и по мере того как качество падает – спрос снова уменьшается.
Воздействие на изменение: Рост и недоинвестирование со смещающимся стандартом
Это разновидность роста и недоинвестирования, но в этом архетипе поведение заставляет стандарт неуловимо меняться со временем, что уменьшает очевидную необходимость изменения, приводя к меньшей заинтересованности в запуске изменения, а это вызывает снижение общего роста.
Стратегия: Применяются те же стратегии, что и для роста и недоинвестирования, но также нужно убедиться, что замедлитель роста не является фактором в разработке стандарта. Иными словами, стандарт должен быть основан на целях, не связанных с целями более низкого уровня, обусловленными тормозящим фактором.
Ссылки
1. L von Bertalanffy. (1967). Общая теория систем: Основы, достижения, применения. George Braziller Inc., New York, NY.
2. Senge, Peter. (1990). Пятое измерение. Century Business: London.
3. Senge, Peter M.; Kleiner, Art; and Roberts, Charlotte. (1994). Полевая книжка пятой дисциплины. Nicholas Brealey Publishing, London.
Newer news items:
Older news items:
|
